在集团公司第一届一次职工代表大会上讲话

下面是小编为大家整理的在集团公司第一届一次职工代表大会上讲话,供大家参考。

对于一个企业来讲，“取势、明道、优术”是推进战略发展必须具备的条件和能力。【取势：“势”是大的发展趋势和各级政策导向。“势”往往无形，却规定了方向，顺势而上则事半功倍，逆势而动则事倍功半。明道：“道为术之灵，术为道之体”；
道是理论知识，“明道”就是加强理论知识研修。优术：“术”是能力，是知识、方法、策略和经验的集合体；
“术”也是可解决实际问题的流程和策略，是可以提高效果和效率的技巧。“优术”即不断提升能力。】结合“取势、明道、优术”的要求，重点强调五个方面的意见：

一、明确集团的政治责任、时代使命和历史坐标

2020年7月13日，潞安化工集团筹组以来，我们扛起政治责任，勇担历史使命，锚定时代坐标，集团各领域、各板块“立足价值、创新创造”，亮出了一份来之不易的成绩单，山西化工转型蹚新路的旗舰劲旅重整行装、蓄势待发。

第一，以红色基因引领导航，坚决扛起“做强做优做大”的国企政治责任。国有企业是中国特色社会主义的重要物质笔扫千军整理基础和政治基础。潞安化工集团脱胎于潞安矿业集团，潞安矿业集团由潞安矿务局改制而来，潞安矿务局的前身是石圪节煤矿。回顾62年多的“潞安”发展史，甚至追溯到更远的抗日战争时期，我们始终是一个有着优良革命传统和鲜明红色基因的企业；
听党话、跟党走，始终是我们的一贯信仰和不变追求。在推进企业高质量转型发展的新时期，作为一个有着优良革命传统和鲜明红色基因的省属国企，更应该树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，着力抓好自身发展，种好自己的“责任田”，持续做强做优做大，更好发挥国企“六种力量”，更好发挥中国特色社会主义经济的“顶梁柱”作用。

第二，以全面转型劈波斩浪，坚定勇担“转型发展蹚新路”的历史使命。2020年5月11日至12日，习近平总书记考察山西，作出了“在转型发展上率先蹚出一条新路来”的重要指示。一年来，省委省政府把转型发展蹚新路作为工作指南和逻辑起点，全面实施“四为四高两同步”总体思路和要求，以新气象新作为创造新业绩，在新起点上开创了新局面，在历史性赶考中交出了新答卷。特别是坚持市场化、法治化价值取向，开启新一轮省属国企专业化战略重组，催生了能源产业“双航母”和潞安化工集团等一批新兴产业旗舰企业。潞安化工集团作为全省化工领域整合重组的唯一国企平台，以潞安矿业集团煤化一体资产为基础，将陆续整合原阳煤集团、晋煤集团等省内优质化工资产，打造全省化工转型蹚新路的旗舰劲旅。

第三，以“三化一型”赋能续航，坚持锚定“化工旗舰劲旅”的时代坐标。省委省政府高度重视全省化工领域战略性专业化重组，楼阳生书记提出了高端化、市场化、差异化、环境友好型的“三化一型”发展定位，为全省化工产业的高质量发展指明了方向。省委省政府十分关心潞安化工集团筹组发展，明确提出“180怎么办”“化工产业链怎么串”“如何培育新材料和精细化工”三个重大战略性问题，为我们的转型发展指明了方向、注入了信心。“三化一型”的发展定位和“三个重大战略性问题”，是省委省政府对我们潞安化工集团的特别关心和特殊关爱，是我们推进高质量转型发展、打造化工旗舰劲旅的“时代坐标”。

企业筹组10个多月来，着眼“整合—联合—融合”，企业重组、管理重塑、价值重构等工作有序推进，成效明显。

一是坚持“改革要坚定，过程要平稳”总体要求，企业改革筹组进展超出预期。去年7月13日，潞安化工集团班子任命；
8月新公司注册成立，11月26日正式揭牌；
今年4月12日，华阳新材7家子公司的管理权移交。目前，按照筹组方案，进出涉改企业管理权全部移交，划入企业实现统一管理；
产业研究总院、国控环球工程公司股权及资产无偿划转，潞安矿业集团整体下沉为潞安化工集团子公司，华阳新材相关股权及资产划转工作有序推进。截止目前，筹组工作“蹄疾步稳”，达到了预期效果。本轮筹组完成后，集团资产总额将达到3300亿元以上。当前，筹组工作仍是“进行时”，下一步将按照省委省政府、省国资运营公司统一部署有序组织推进。未来，潞安化工集团在全省完成相关化工资产重整后，资产总额有望达到5000亿元以上，就资产规模而言，这在全国化工行业，绝对是第一梯队。大家知道，中化集团和中国化工两个央企重组后，资产上万亿，员工20万人，基本是我们的2倍。

二是坚持“市场化、法治化、专业化”改革取向，企业全面转型基础更加牢固。从产业现状看，我们初步构建了以现代化工为核心主导，以优势煤炭为原料保障，以新材料和清洁能源为战略支撑的现代产业体系；
形成了集化工技术研发、产品营销、工程总包、化工装备制造、运维服务、资本运营等于一体的完整产业链条。应该说，重组后的潞安化工集团初步形成了科技引领、创新驱动、优势叠加、效益发展的良好态势，科技创新力和市场竞争力未来可期。

三是坚持“根上改、制上破、治上立”改革要求，企业高质量发展态势整体向好。构建“三级管控→预算管理→精益运营→绩效考核→薪酬分配”的系统体系，有效保障了企业经济的平稳运行、向好发展。重塑企业组织模式，基本完成总部“六定”改革，形成了“集团总部—事业部—子分公司”三级架构，集团总部为战略管控中心、事业部为利润中心、各级子分公司为成本控制中心；
总部实现由运营型管理向“党建引领、战略决策、资本运营、管控服务”转变；
市场技术部、信息化管理部、精益运营部等三部门部长岗位虚位以待，计划通过市场化选聘配置。重构企业价值体系，导入精益思想指导下的“算账文化”，以价值为“根”，以精益思想指导下的数字化管理为长远目标，落实两个“18字要求”，构建了自下而上的“算账”机制，建树了“价值成就你我”的核心理念。重塑企业管理流程，制定了集团“年度经营指标分解方案”“年度工资指标分解方案”“绩效考核管理办法”“薪酬总额管理办法”，分类分级对经营指标、工资基数进行精准“切块”，实现薪酬和绩效的有效、及时、精准联动。

二、审视当前面临的形势与集团发展战略

“善战者，求之于势”。观大势，就是要洞察事物发展的主流方向和长远趋势。毛主席讲：“当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导”。面对世界百年未有之大变局，身处“转型发展蹚新路”的山西转型综改新时期，身为国企领导干部，只有做好“桅杆上的瞭望者”，才能准确把握国际国内经济形势、行业产业发展趋势、山西改革转型大势、集团战略发展走势，才能对“时”与“势”保持清醒洞察。

（一）准确把握“转型发展蹚新路”的时空维度

第一，从“时间”维度上讲：纵观国际形势，当今世界正经历百年未有之大变局。从全国看，全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标之后，我们要乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军，这标志着我国进入了一个新发展阶段。从山西看，我省正处于资源型经济从成熟期到衰退期的演变阶段，未来5—10年正是转型发展的窗口期、关键期。潞安化工集团承载“转型发展蹚新路”的政治责任和历史使命，拥有了新的产业基础，开启了新的发展模式，迈入了新的发展阶段。

第二，从“空间”维度上讲：当前，国际经济循环格局发生深度调整，新冠肺炎疫情加剧了逆全球化趋势，各国内顾倾向上升。中央提出要建立以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，对企业战略发展提出了新的要求。未来，我们要抢抓国家“推进中部地区高质量发展”的契机，立足山西———深度重组整合，建链补链强链；
放眼全国———对接国家战略，跻身“头部企业”；
走向世界———“一带一路”布局，抢占一席之地，在“承东启西、接南进北、吸引四面、辐射八方”的中部地区战略定位中发挥更大作用。

（二）清醒洞察“转型发展蹚新路”的机遇和挑战

洞察机遇和挑战，要从习近平新时代中国特色社会主义思想中领悟，要从中央、省委系列重大决策部署中领悟，要从国家和我省“‘十四五’规划和2035年远景目标纲要”中领悟。结合集团战略发展实际，重中之重是要把握“五大战略基点”，辩证分析、科学论证，谨慎决策，精准施策。

一是把握“打造一流创新生态”的战略基点。我省要实施创新驱动、科教兴省、人才强省战略，凝炼一流课题，搭建一流平台，创优一流环境，引育一流人才。对潞安来讲，这既是机遇，也是挑战。我们要发挥好创新主体作用，把先进技术和一流人才团队作为最宝贵的资源，加强技术研发、平台建设、人才引育，不断提升科技创新能力，培育企业核心竞争力。

二是把握“培育现代产业体系”的战略基点。我省要着力打造战略性新兴产业集群，布局未来产业，发展蓝色经济，推动基础产业高端化智能化绿色化，统筹推进产业基础高级化、产业链现代化，促进经济社会数字化转型。对潞安来讲，这既是机遇，也是挑战。我们要结合实际优化现有产业体系，推动传统化工产业、煤炭产业的数字化转型、效益化发展，在新材料和精细化工领域超前布局战略性新兴产业，构建支撑高质量转型发展的现代产业体系。

三是把握“对标世界一流管理提升”的战略基点。按照《国企改革三年行动方案》的要求，国务院国资委正在国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，推动国有企业加强管理体系和管理能力建设，培育具有全球竞争力的世界一流企业；
山西也作出了相关部署。对潞安来讲，这既是机遇，也是挑战。我们要用好对标管理工具，坚持根上改、制上破、治上立，以精益思想指导下的“算账文化”为突破口，实现集团管理水平、管理效率、管理效能持续提升。

四是把握“构建新发展格局”的战略基点。我省要实施扩大内需战略，深化供给侧结构性改革，注重需求侧管理，做强产业链，做优供应链，推动我省更多产业产品进入国内大循环的中高端，更多技术、装备、材料成为国内大循环的关键环；
要深化对外开放合作，更好联通国内国际市场，充分利用两个市场、两种资源，实现更加强劲可持续的发展。对潞安来讲，这既是机遇，也是挑战。我们要抓住新发展格局带来的重大机遇，坚持以效益为中心，研究市场、把握需求、优化供给，占领省内市场，拓展国内市场，进军国际市场，有效提高品牌影响力、市场占有率。

五是把握“碳达峰、碳中和”的战略基点。为实现2030年碳达峰、2060年碳中和目标，从国家到山西，都制定了“行动方案”，提出了具体要求，势必会影响化工产业的整体竞争力。对潞安来讲，这既是机遇，也是挑战。我们要牢固树立“绿水青山就是金山银山”理念，制定实施“碳达峰、碳中和”潞安方案，跟踪、研发、推广碳减排相关技术，将碳基新材料作为煤炭产业可持续发展的根本出路。

（三）科学理解“转型发展蹚新路”的战略构架

临事而惧，好谋而成。通过审视当前面临的形势，分析企业发展可依靠、可利用的条件和机会，“十四五”期间，乃至未来10—15年，我们要沿着“进入新发展阶段锚定的国企改革发展的时代坐标、贯彻新发展理念指明的国企高质量发展的战略路径、构建新发展格局赋予的国企新的使命任务”，重点把握和坚持战略重组与价值增长并重的企业发展方针，把握和坚持传统产业升级与新兴产业培育并行的产业方向，把握和坚持产业运营和资本运作并举的发展方略，把握和坚持资源保障与创新驱动并推的发展思路，把握和坚持数字建设和绿色发展并创的建设方针，把握和坚持企业做强做优与员工幸福安康并顾的发展宗旨，逐步培育形成“三化一型、一核两翼、以化统煤、技融双驱”的战略发展构架，全力打造全省化工转型发展蹚新路的旗舰劲旅，奋力建设创新驱动的世界一流化工集团。其中，“三化一型”是战略定位，“一核两翼”是产业体系，“以化统煤”是基础支撑，“技融双驱”是动力保障。

1．发展愿景：建设创新驱动的世界一流化工集团

愿景，是企业的长期愿望和未来状况，是组织发展的蓝图，是企业存在的目的。

“建设创新驱动的世界一流化工集团”的企业愿景，具有清晰、长期、持久等基本特征。我们推动战略发展的基本手段是清晰的、明确的，就是要以“创新”为长期动力，通过管理模式创新、产品服务创新、商业模式创新等，持续打造企业核心竞争力。我们“世界一流”的定位是一个长期目标，我们规划到2035年进入全国化工企业前25位，世界化工企业前60位，有5个以上的产品位居全球前三。我们的核心业务是持久的、稳定的，就是要以化工为核心和基础，向新材料、清洁能源延伸，“三大板块”互为依托、协同发展，构建形成强大的综合竞争力。

除“建设创新驱动的世界一流化工集团”的企业愿景外，“十四五”战略发展的重点是“打造化工转型蹚新路的旗舰劲旅”。这是省委省政府交给我们的明确任务，也是实现企业愿景的第一个阶段性目标，更是集团“十四五”转型出雏形的题中之义。

2．战略定位：“三化一型”

“三化一型”是楼阳生书记对全省化工产业的发展定位。潞安化工集团作为全省化工领域整合重组的唯一国企平台，把“三化一型”作为战略定位，可以体现我们对化工产业发展的前瞻性思考、全局性谋划和整体性推进。

——高端化：高科技支撑，高起点开发，高标准建设。要集中力量攻克一批高质量发展的“卡脖子”技术，甚至是颠覆性技术。通过产业集群构建，使产业链上下游紧密衔接，关联耦合，循环利用，综合联动，推动产业走向高端，产品趋向终端。

——差异化：依托我省产业基础，发挥煤化工和焦化比较优势，发展沥青基碳纤维、特种石墨、高端合成蜡、全合成润滑油等碳基新材料，致力走出一条与大型石化路线差异化资源利用、差异化产品设计，同时又互为补充、协调发展的道路。

——市场化：以市场为导向，以效益为中心，以可持续发展为目标，摒弃扎堆建设形成过剩的恶性循环，深入挖掘市场潜力和竞争优势，理性规划，科学布局，提高产业综合竞争力。

——环境友好型：采用先进技术和工艺，加强全过程控制管理，降低“三废”排放强度，提升“三废”资源化利用水平。通过深化绿色制造体系建设，强化“卡脖子”技术攻关力度，实现源头控制、过程清洁和末端治理并重，不断提升产业环境友好度和安全生产水平。

在战略执行中，“三化一型”是一个有机的整体，产业链和产品的“高端化”是主攻方向，依托现代煤化工优势的“差异化”是发展路径，以真金白银论英雄的“市场化”是核心追求，“环境友好型”是基本要求。战略实施中，我们要立足实际、着眼大局、整体推进。

3．产业布局：“一核两翼”

重组后，我们的主要产业涵盖化工、新材料、清洁能源、煤炭、金融和研发创新等产业板块。在“一核两翼”的产业布局中，“一核”是化工，“两翼”是新材料和清洁能源；
煤炭、研发创新、金融投资作为支撑板块，为“一核两翼”提供原料、营收利润、技术研发、投融资支撑。

从布局节奏看：“十四五”，化工要接替煤炭成为集团主要收入来源，凸显化工主业地位；
围绕未来出行和绿色低碳，前瞻布局新材料产业；
同时要跟踪清洁能源技术发展。“十五五”，新材料接棒化工，成为集团高质量转型新动力；
依托化工进行产业延伸，重点发展工程塑料、可降解聚酯等新材料，未来出行和绿色低碳概念更为明显；
开展清洁能源技术布局和产业研究，形成技术储备和名片效应。“十六五”，新材料、化工产业板块体量持续增长，清洁能源成为推进集团发展的另一引擎，生物能源和氢能重点发力，逐步形成规模化布局，承接绿色发展的国内外大势。

从发展阶段看：“十四五”以“做强”为主题，主要任务是“脱困攻坚”，通过重组整合、精益管理、存量做强，进一步凸显化工主业地位，率先实现“转型出雏形”。“十五五”以“做优”为主题，主要任务是“全面转型”，通过立足主业、创新引领，新材料成为增长极，“一核两翼”现雏形，全面实现转型。“十六五”以“做大”为主题，主要任务是“超越引领”，要把握减碳大势，培育新能源，实现“两翼齐兴、自成标杆”，高质量转型持续深化。

总体来看：“一核两翼”产业体系，符合省委省政府专业化战略重组的战略意图，符合我省化工转型发展的基础和实际，符合现代企业高质量高速度发展的市场规律。

三、聚焦当前及今后一个时期的发力方向和攻坚重点

当前，筹组发展各项工作千头万绪，决不能眉毛胡子一把抓。必须清醒地认识到，在发展中解决问题是关键，提纲挈领精准破题是重点。这里，我给大家简要分析一下集团战略发展优劣势，并对当前及今后一个时期“发力的方向”“攻坚的重点”和“需要坚守的底线”进行重点梳理。

第一，集团高质量转型发展的优势。

一是产业布局初现雏形。构建了“一核两翼”现代产业体系，产业更加归核聚焦。特别是化工产业板块，重组完成后，实物产能2800万吨以上，集团化工资产总量和占比大幅提升，产业链更完整，产品更多元，产业间耦合提升的空间更加广阔。

二是煤炭基础相对稳固。原潞安矿业集团主力矿井全部保留，华阳新材三座矿井划入，集团煤炭产能、产量与转型发展需要相匹配，先进产能占比84.8%，产能和营收均保持一定规模，业务相对成熟，盈利能力较好，转型“窗口期”内可为现有化工业务和未来新业务提供充足的原料支撑、现金流支撑和利润支撑。

三是科技创新优势集聚。公司拥有山西省唯一的国家煤基合成工程技术研究中心，2个国家级技术中心，2个博士后科研工作站，1家产业技术研究总院，以及多家国家高新技术企业，创新基础和创新能力进一步提升。

四是高端产品适度多元。潞安是中国唯一一家同时使用铁基、钴基两种工艺进行煤基合成油的企业；
是国内第一家采用自主专利技术生产高熔点费托蜡的企业；
开发的高密度柴油、高热氧化安定性航空煤油性能优良，走在全国前列；
开发的高粘度PAO是全球第一套以煤为基的特种润滑油基础油，生产的全合成太行润滑油获得“军工三证”等等。

五是金融支撑布局合理。依托首都经济圈设立有瑞泰投资公司，依托长三角经济圈设立有上海投资公司，依托粤港澳大湾区设立有香港投资贸易公司和国际融资租赁（横琴）公司。重组完成后，将拥有两家A股上市公司，精蜡、太行润滑油、煤婆科技三个子公司已纳入山西省上市挂牌后备企业资源库，为企业发展提供强有力的金融支撑。

第二，制约集团高质量转型发展的“短板”。

一是产业结构亟待调整升级。化工产业布局散乱、链条较短，产能和效益有待进一步释放；
新材料和清洁能源尚处于培育初期；
煤炭产业资源接替、矿井接替不容乐观，矿井可持续发展能力不足。

二是专业化管理基础薄弱。重组后集团呈现出大区域跨度、大管理跨度的局面，对高效运行提出挑战。过往煤炭资源导向的粗放式管理模式与未来化工市场导向的精益管理模式存在落差，尚未构建起“以市场为导向、以效益为中心”的管理模式，管理成本高企，运营效率较低。

三是干部能力素质有待提升。转型成功与否的关键是干部。但一些干部市场意识、算账意识淡薄，缺乏精益思维，不适应企业转型发展需要；
一些干部创新意识不强，存在知识落后、本领恐慌、能力不足，习惯用老办法对待新问题；
一些干部还存在“等靠要”思想，不作为、慢作为、不敢为、不会为，亟待进一步转变思想，锤炼本领。

四是高端核心人才缺乏。重组后，集团原有的人才体系、结构和素质已不能适应转型发展的要求。从业人员总量大，但高端人才、高新技术、高技能人才短缺，尤其是现代煤化工、新材料、清洁能源等新兴产业成熟专业技术人才严重不足，高级专家、行业领军人才奇缺，产业结构与人才结构矛盾突出，严重制约集团高质量转型发展。

五是融合发展任重道远。重组后集团产业点多面广战线长，管理区域跨度大，人员多，文化差异大，能否拧成一股绳是企业改革重组面临的重大挑战。必须全面推行企业文化建设，打通“思想梗阻”，积极推进思想融合、文化融合、工作融合。

（一）着力破解高质量转型发展的“五大课题”

实践中，我们要立足当前、着眼长远，在诸多矛盾中，善于抓主要矛盾；
在主要矛盾中，善于抓主要方面。

一是整合重组、链式布局，破解“破局突围”课题。完成阳煤化工等相关资产战略重组，按照省委省政府部署，继续推进省内优质化工资产重组整合；
聚焦重点产业和关键领域，分行业做好战略设计，通过资产整合、专业重组、产业耦合、存量盘活，实现链式布局和优化调整；
不同层面推动混改，引进优质战投、积极股东，构筑以产业联盟和“链主”企业为主导，全要素集成、上下游融通的产业生态。

二是高端引领、创新驱动，破解“创新赋能”课题。融入“新发展格局”，瞄准新兴产业、未来产业，聚焦“进口产品替代工程”，多措并举提升创新能力，掌握一批核心关键技术，开发一批高端效益产品，积极填补国内产业链高端空白，推动传统产业新型化、新型产业高端化、高端产业规模化，实现由“生产服务型企业”向“技术输出型企业”转型。

三是市场导向、错位竞争，破解“差异发展”课题。以效益为中心，深挖产业链潜力，以高端润滑油、高密度军用燃料、相变储能材料等为重点，推动实施错位产品竞争，实现人无我有、人有我新、人新我精；
以农业技术服务、煤化技术服务等为重点，推动实施错位服务竞争、错位商业模式竞争，实现“顺推”得势、“扭转”取势，以错位竞争赢得发展优势。

四是绿色低碳、环境友好，破解“绿色环保”课题。坚持顶层设计，统筹煤炭生产、洗选加工、煤炭转化利用、化工产业发展全过程，制定实施碳达峰、碳中和潞安方案，将碳基新材料作为煤炭产业可持续发展的根本出路。

五是开放协作、合作共赢，破解“借船出海”课题。遵循新发展理念，融入新发展格局，结合自身产业布局、产品特点和战略方向，构建有利于整合行业资源的价值链、供应链；
以技术、资本等要素为纽带，主动对接京津冀、长三角、粤港澳大湾区、中部地区高质量发展等国家战略，积极寻求开放协作、合作共赢的新机遇；
积极参与“一带一路”建设，力争实现与优势企业“抱团出海”，重点跟进哈萨克斯坦40万吨/年钴基费托蜡技术转让等项目。

（二）沉着应对高质量转型发展的“首场大考”

要以转型、管理、作风为重点，坚决打赢“三场战役”，推动转型破局，实现改革突围。

1．坚决打赢转型攻坚战

我们的“转型”，不仅仅是产业的转型，每个人的思维方式、工作方式要全面转型，企业的生产模式、商业模式、市场观念也要全面转型。竞争不同情弱者，市场不相信眼泪，消费者追求的是产品及消费体验，企业转型升级的一切目标就是研发更贴近市场的产品、更吸引消费者的产品，只有让消费者满意，企业才有前途。当前及今后一个时期，攻坚的重点集中在以下几个方面：

一是全力以赴推进180脱困转型。潞安化工集团成立伊始，我们就举全集团之力，积极开展专题调研，反复测算精打细算，多次组织专题研讨和专家论证，寻求提质增效破解之策。目前已形成了基本思路和行动方案。一方面，立足当前，内部发力，充分利用BOO费用大幅降低的两年过渡期，通过采取8项综合性降本增效措施，持续提升管理水平和综合效率。另一方面，着眼长远，外部借力，聚焦“六新”要求，通过引进国内化工领域一流合作伙伴生产可降解聚酯、引进焦炉煤气降低原料气成本等，进一步延链补链做优增量，实现借船出海。“十四五”末，把180项目打造成为碳基新材料及高端精细化学品一体化园区，实现转型升级。

二是统筹谋划全省化肥产业整合。按照省委省政府的要求，我们已经对省属化肥企业进行了全面分析、综合评估；
下一步，将按照“整合提升一批、经营盘活一批、淘汰出清一批”的重组路径，分类、分步对有发展价值的省属化肥企业实施托管运营、整合重组。

三是蹄疾步稳推进精细化工和新材料产业布局。按照省委省政府战略部署，抓住“限塑令”和“碳达峰、碳中和”带来的政策机遇和发展契机，以市场为导向，以效益为中心，积极稳妥推进精细化工和新材料产业战略布局。

2．坚决打赢管理提升战

从大的方面讲，要深刻领会、全面理顺党委会、董事会、经理层“两会一层”的关系，着眼未来、科学确定集团总部、事业部、子分公司“三级”的责权边界，强化统筹、贯通做好集团系列制度措施的制定出台。集团董事会要在履行好中长期决策权、经理层成员选聘权、业绩考核权、薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等权力的基础上，加大授权放权力度，用好“一事一项”授权，确保相关权力放得下、接得住、管得好。

一是要提升管理的系统性。某种意义上讲，价值从流程中来。我们务必要坚持“流程围绕价值调整、工作围绕价值优化、业绩围绕价值评价”，持续提升企业创造价值的整体能力。

二是要提升管理的针对性。我们正在推进的精益思想指导下的“算账文化”，就是针对我们管理现状、针对管理中存在的问题，进行优化提升的过程。同时，我们还应该针对“形势的变化”进行优化调整。

3．坚决打赢作风持久战

“坐而论道，不如起而行之”。战争年代，党员干部的模范带头作用，是看得见摸得着的。在集团改革攻坚、转型发展的特殊时期，我们潞安化工的党员干部，务必要带头“起而行之”，“取势—明道—优术”、“领题—破题—答题”，努力做到“真实、诚实、踏实、务实、落实”，让“模范带头作用”看得见、摸得着。

（三）严防死守高质量转型发展的“底线红线”

经营企业一定要有底线思维、红线意识，要扎紧风控笼子，健全以风险管理为导向、合规管理监督为重点的严格内控制度，建好内部控制和风险防范的责任网、反馈网、评价网、追责网，坚决防范和化解战略风险、市场风险、财务风险、法律合规风险、运营风险、廉洁风险等系列风险挑战。

提高风险防范意识，既是当务之急，也是长久之需。相关责任部门要坚持未雨绸缪防风险、警钟常敲控风险、积极应对化风险，从思想、制度到措施层面构建起可预测、可规避、可控制的完整系统。

四、深化精益思想指导下的“算账文化”

今年以来，我们在集团上下全面开启了精益思想指导下的“算账文化”，干部职工“以真金白银论英雄”的意识正在逐步形成。

（一）立足“现实需求”，弄清“算账文化”是什么

精益思想指导下的“算账文化”源于合理成熟的共同价值观。从履行国企责任、彰显市场价值、改善企业管理等方面看，更多是一次思维理念的提升、一次共同价值的培育、一次粗放管理的纠偏，也是实施精益管理的最佳“切入口”，更是“唤起工农千百万，同心干”的重要载体。

第一，开启精益思想指导下的“算账文化”是履行国企责任的需要。

第二，开启精益思想指导下的“算账文化”是彰显市场价值的需要。

第三，开启精益思想指导下的“算账文化”是改善企业管理的需要。

（二）着眼“两级三层双维度”，分析“算账文化”干什么

精益思想指导下的“算账文化”成于科学实用的方法论。当前，推行“算账文化”的重中之重是从“两级三层双维度”，贯通落实两个“18字要求”，推动思想观念转变、能力素质提升和方式方法改进，持续提升综合管理绩效。

——“两级”：“集团—事业部—生产经营单位”为一级，“生产经营单位—科室—队组”为一级。

——“三层”：每一级都有高层、中层、基层。每一级的高层都是引领价值创造的主体，每一级的中层都是管理价值创造的主体，每一级的基层都是实现价值创造的主体。

——“双维度”：即，思想和执行两个维度。从思想维度入手，着力解决推行“算账文化”的认识问题、素质问题和作风问题；
从执行维度入手，着力解决推行“算账文化”的视角问题、方法问题和路径问题。

两个“18字要求”互相配合，相互辅助，分别作用于“思想”和“执行”两个维度，是一个不可分割的整体，是“两级三层”都需要遵循的行动准则。

从思想维度来讲：“讲政治”是笔扫千军整理站位问题，核心是与时俱进学思践悟新思想，围绕重要批示精神种好各自“责任田”。“观念新”是能力问题，重点是提高统筹贯彻新发展理念的能力和水平。“认识清”是宗旨问题，关键是要落实好“企业发展是对职工权益最大维护”的理念。“站位准”是定位问题，核心要求是精准定位自己的岗位职责、精准识别自己的岗位价值，找准作用点、作用方向和作用大小。“作风硬”是执行问题，核心要求是持之以恒克服形式主义、官僚主义，以“钉钉子”“拧螺丝”的精神实现思想转型、作风转变。“干劲足”是氛围问题，主要任务是引导动员全体干部职工“组织起来”，形成万众齐心的磅礴伟力。

从执行维度来讲：“盘清账”是基础，核心是“厘清问题”。“两级三层”都要以价值为“根”，以“投入—产出”为纲，盘清手中资源，盘清肩上责任，盘清当下状态，盘清存在问题，盘清客户需求，盘清贡献价值。“责任明”是分工，核心是“人账对应”。“两级三层”都要明确职责，让每一笔“账”都与具体的“人”相匹配，让人和事联系起来、钱和人对应起来、投入和产出明晰起来，让每项资源投入是否创造价值一目了然。“找差距”是手段，核心是“全面对标”。“两级三层”，向内要进行队组对标、科室对标、业务单元间对标，向外要与先进单位要素对标，要横向对标找差距、纵向对标看变化，在对标中发现问题、查找不足，采取针对性措施，实现持续改进。“激励干”是要求，核心是“奖优罚劣”。“两级三层”都要找准比较“原点”，引进“平均先进定额”等可量化、可执行的管理指标体系，通过在“算账文化”上持续发力，提升价值创造的“加速度”，并按照资源投入的差别性结果，及时合理的奖惩兑现。“强执行”是关键，核心是“问题攻坚”。“两级三层”都要针对在盘账、明责、对标中发现的问题，打破批量和部门，及时进行综合研判，转化为一个又一个项目，组织一场又一场攻关，实现一个又一个突破，并坚决避免“左手出成绩、右手出问题”。“增效益”是目的，关键是“价值提升”。“两级三层”都要树牢全员、全过程、全层级、全链条的“算账理念”，营造时时、处处、人人算账的“算账生态”，推动实现集团公司整体价值最大化。

（三）突出“核心原则”，明确“算账文化”怎么干

精益思想指导下的“算账文化”兴于坚如磐石的超强执行力。在树立正确价值观、掌握科学方法论的基础上，全面准确贯彻“算账文化”，必须坚持以下“六个一”原则。

一是坚定一个“效益公式”。利润=收入-支出，这是企业可持续发展的底层逻辑。“算账文化”的核心就是要追求利润。我们需要算的既有“支出账”，也有“收入账”，两者均适用于两个“18字要求”，并且不可偏废。只有这样，才能实现利润最大化。“支出账”关注的是“单位成本”、是“投入—产出”。要科学支配好所有投入，最大限度解决现场问题，以实现效益最大化目标。同样，“收入端”也要落实两个“18字要求”，实现销售收入最大化。

二是用好一组“运算法则”。以“利润=收入-支出”为基础，大家一定要明白，这个公式的内涵不是简单的加减，而是需要我们综合运算的公式。“两级三层”都要科学运用“加减乘除”四则运算，让“算”更加轻松，让“账”更加明了。“加”，就是要增加产业耦合速度、增加高端产品种类、增加产品市场份额、增加整体销售收入；
“减”，就是要实现落后产能减、无谓损耗减、生产成本减、不确定因素减；
“乘”，就是依托技术创新、资本赋能，力争实现总体效益的指数级增长；
“除”，就是要对标省国资运营公司下发的“经营业绩考核指标”，锚定资产负债率、资产证券化率、全员劳动生产率等关键指标，以实际工作促进分子、分母的动态调整，实现相关指标的持续优化。

三是建立一种“思维模式”。“两级三层”都要建立法人思维。具备法人资格的主体，要规范运行、履责到位，充分利用自己手中的资源去创造价值；
不具备法人资格的主体，要比照法人、模拟运行。模拟法人运行，要求各级中层懂政策、善经营、精专业，围绕“算账文化”进行定位、管理和服务。

四是把握一个“关键导向”。实施精益思想指导下的“算账文化”，重中之重是要牢牢把握问题导向。我们要以问题为出发点，增强工作的主动性和针对性，有什么问题就综合研判什么问题、综合解决什么问题，什么问题突出就集中整治什么问题，把发现和解决问题作为打开局面的突破口。

五是明确一个“执行标准”。在形成问题的基础上，要打破部门壁垒约束，改变传统管理模式、改变批量生产传统、改变传统组织构架，围绕客户需求和价值创造，按照“干前算定政策、干中算看变化、干后算要结果”的要求，征求解决问题的意见和建议，组织涉及到的部门和人员组成综合小组、开展综合研判、形成综合方案，并组织有效资源进行综合解决，避免“左手出成绩，右手出问题”。

六是坚持一组“算账底线”。价值是一个多维度的概念。对于国有企业来讲，价值可以体现为客户价值、股东价值、员工价值、社会价值等。客户价值是基础，不能为客户创造价值，企业就失去了生存和发展的前提；
股东价值追求的是有利润的可持续增长，竭泽而渔不应该成为追求的目标；
员工价值是“以人民为中心”发展理念的内在要求，员工不幸福企业再大也没有意义；
社会价值需要更为长远地考虑新发展理念等价值观，这也是国有企业的责任和使命所在。正是从这个意义上来讲，我在不同场合多次强调，“算账文化”要坚持“安全工作不走样、产品质量不下降、职工生活水平有提升、企业可持续发展有保障”。这也是我们执行“算账文化”需要坚守的底线。

通过落实“六个一”，“算账文化”要往深里走、实里走，要由“强制执行”向“自觉行动”转变、由“物理反应”向“化学反应”转变、由“局部量变”向“整体质变”转变，要实现标准化、规范化、体系化，为迈向“精益思想指导下的数字化管理”的高级管理目标打下坚实基础。

五、发挥“党建+文化”对价值重构的独特作用

企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，更是文化的竞争、综合实力的竞争。特别是对国有企业来讲，党建的引领保障作用，对于价值创造尤其不可或缺。

（一）畅通党建工作创造价值的新路径党建工作做实了就是生产力，做强了就是竞争力，做细了就是凝聚力。

从集团层面讲，集团党委要把方向、管大局、保落实，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，落实中央、省委系列决策部署，把种好“责任田”、提升“六种能力”、“以真金白银论英雄”等作为旗帜鲜明讲政治的重要体现。从基层党组织层面讲，要围绕生产经营开展工作，把党建融入企业产业链、价值链、创新链的各环节、各方面，真正为企业生产经营、改革转型赋能。

一是要深化开展党史学习教育。各级党组织要加强组织领导，学党史、悟思想、办实事、开新局，把党的光辉历史中蕴含的智慧和力量，转化为推动改革转型发展的磅礴动力，使党史学习教育的过程成为加强党性锻炼、提高党性修养的过程，成为推进自我革命、实现自我提高的过程。二是广泛凝聚“价值创造”的精神力量。坚持以凝聚人心为根本要务，顺应时代，结合实际，不断创新理念、内容、方法、手段和机制，以走心入脑接地气的党建工作，让企业全体干部职工心齐气顺有干劲，推动高质量高速度改革转型发展。三是大力实施“党建+”工程。要融入企业中心，引导党员聚焦企业脱困转型、改革攻坚、科技创新、项目建设、管理提升等重点任务，以党员先锋团队为依托，引领党员攻坚克难、担当奉献、创—36—先争优，在企业改革发展中彰显价值。

（二）打造企业文化弘扬价值的新体系

目前，集团层面正在进行“企业文化体系”重塑。新体系最典型的特征是，尊重价值创造、弘扬价值创造、推崇价值创造。

——核心价值观：价值成就你我

第一层含义，从企业的角度讲，国有企业作为市场经济的独立主体，必须遵循市场规则、平等参与竞争，在持续为客户创造价值中实现更高的经济效益。为此，无论是集团层面、事业部、子分公司，还是各级机关部门，必须回归商业的本质、回归企业的本质，时时处处人人算好“投入—产出”账，在成就“客户”的同时成就“自己”。过去，我们是以大小论英雄，过度追求速度和规模；
今后，我们要以结果论英雄，重点强调质量和效益。

第二层含义，从员工层面讲，每个人都要树立“工资是挣回来的”理念，以为企业创造价值、创造利润为目标追求，牢记“你的工资从企业利润中来、你的工资从工作绩效中来、你的工资从职业精神中来、你的工资从卓越的工作方法中来、你的工资从高尚品德中来、你的工资从优质服务中来”，在贡献自身价值的同时成就“自己”。

——企业使命：化成价值创造工于品质生活

化成价值创造，就是坚持市场导向，聚焦主责主业，重塑价值链条，回归企业本质，在高质量转型发展的全过程、各环节，不断增强价值理念、关注价值发现、注重投入产出，为社会创造财富，为人类创造价值。

工于品质生活，就是聚焦绿色能源，供给优质产品，赋能品质生活，以“工匠精神”提升产品品质，以“为民精神”服务社会大众，以“共赢精神”造福企业员工，让产品终于品质，让服务融入生活。

———企业精神：艰苦奋斗博采众长共筑卓越

艰苦奋斗。“艰苦奋斗、勤俭办矿”的石圪节精神是潞安的“传家宝”。我们党是靠艰苦奋斗起家的，也是靠艰苦奋斗不断发展壮大、成就伟业的。所以，在转型发展的新时期，必须进一步传承和发扬艰苦奋斗的精神。

博采众长。我们的愿景是“建设创新驱动的世界一流化工集团”，这就要求我们放眼世界，对标一流企业，兼容并蓄、集成提升，持续推动机制创新和管理优化。

共筑卓越。追求卓越是潞安的宝贵品质，共筑卓越体现了我们开放包容、合作共赢的发展理念。

文化是企业的灵魂，是最高层次的管理，是推动企业发展的不竭动力。集团“文化体系”形成后，相关责任部门要建立健全企业文化运行机制，把文化建设责任化、流程化、制度化，促进企业文化体系快速实施、有效落地。特别是针对改革重组的特殊时期，要充分尊重各企业自身特点，建立针对性管理制度，将文化体系融入日常工作，努力营造“一家人、一盘棋、一条心”的浓厚氛围。

我们所拥有的红色传承，不仅代表着厚重的过去、辉煌的现在，更预示着光明的未来；
我们所执着的转型梦想，不光承载着一份责任、一项使命，更标志着一个崭新的起点。站在中华民族“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点和山西“转型发展蹚新路”的时空交汇点上，让我们根植“价值成就你我”的核心理念，不忘初心、牢记使命，立足价值、创新创造，全面开启打造化工转型发展蹚新路旗舰劲旅的新征程，为建设创新驱动的世界一流化工集团而努力奋斗！