【精品】领导十个使命

下面是小编为大家整理的【精品】领导十个使命,供大家参考。

　领导的十个使命

　 书名：

　领导力 作者：

　詹姆· 库泽斯（ James Kouzes）

　 巴里· 波斯纳（ Barry Posner）

　 学习 做领导要从模范领导者地五种行为开始－ － 以身作则、 描绘共同 愿景、 挑战现状、 让其他人行动起来、 激动人心。

　在此基础上， 包含着我们称之为领导的十个使命。

　这十个使命知道我们讨论领导者如何做出杰出的成就。

　 第一个使命

　明确自 己的理念， 找到自 己的声音 一、 照照镜子。

　明确个人的价值先要有强烈的自 我意识。

　有许多方法能做到这一点， 例如培训、 到评估中心去评估、 通过个人咨询等。

　无论采取何种方式都能更清楚你是谁， 别人如何看待你这个问题。

　了 解自 己可以通过内 心的反思， 但别人的意见和看法也可以帮助你了 解自 己。

　二、 自 己给自 己写一些赞扬的话。

　设想一下理想的你是什么样－－ 你想要别人怎么 看你。

　你最想听到别人称赞你什么 ？ 你感到最自豪的是什么 ？ 你所明确、 所信仰、 所要求的个人标准越高， 你实现的成就可能越大。

　三、 写下你自 己的信条。

　设想你有 6 个月 的休假， 在此期间不许你与办公室或工厂的任何人联系 。

　在你离 开之前， 用 一页纸写下你的留言。

　在我离开的时候请朝着我们共同的目 标走到最后， 要分享主意、想法和信念， 把必须做的事放在前面。

　记住， 我们是一起的， 一起

　赢， 一起输， 同 事成功了 祝贺他， 失败了 鼓励他。

　无论是对别人还是对自 己都要诚实、 全身心地投入、 坚信不疑。

　还有， 要向前看，我们一定会迈向一段辉煌的路程。

　四、 审查你的能力。

　你的能力如何呢？ 你能很好地执行你说的原则吗？ 你要成功需要什么 样的知识和技能呢？ 你需要有什么样的经历才具备这种能力？ 谁是你这个领域世界上最好的？ 与他相比你怎么 样？ 要成为最好的你要做些什么 ？ 你的下属对这些问题的看法和你的一致吗？ 只有回答所有的问题才能审查你的能力。

　第二个使命

　使行动与共同的理念保持一致， 为他人树立榜样 一、 使大家对关键理念的认识一致。

　研究表明， 在成功的、 组织文化气氛浓的组织中理念包含三方面的内 容：

　高业绩标准； 一种关心人的态度； 一种独特的、 自 豪的意识。

　高业绩理念强调要实现卓越的目 标， 关心人的理念说明应该如何待人， 独特意识的理念告诉大家这个组织与所有其他组织有何不同。

　二、 热心而自 信地谈论共同的理念。

　要让大家了 解到， 你和他们站在同 一条船上， 使大家拥有这样一种感觉：

　“我们的所作所为很重要” 以及“经过我们的努力产生了 一个不同 的世界” ， 这样才能有团结， 吸引 追随者的领导热心及热情。

　三、 通过标识和一些小物件进行教育， 强化认识。

　在工作和生活中有大量的标识和小物件。

　墙上的标语图 画、 桌上的摆设、 领子上的纽扣别针， 这些小物件不仅有装饰的作用 ， 它们每一个都可以提醒人们某些关键的组织理念。

　当 组织发生重大变化的时候， 经常要采用 新的标识， 同时废弃旧的。

　四、 通过讲故事进行领导。

　听到或读到类似自 己的一个人的故事（ 一个让人有认同 感的人）

　， 是一种最有效地刺激听众学习 自 己如

　何采取行动的方法。

　另 外， 人们从不会厌倦地听人讲述有关他们自己或他们所认识人的故事， 这些故事不断被重复， 故事的寓意越传越远， 越传越广。

　五、 问问题。

　问问题能使别人逃出自 己思维的陷阱， 开阔眼界，为自 己的观点负 责。

　问问题也能迫使你注意听取下属的意见。

　这一行动说明你尊重他们的想法。

　如果人们知道他们能带着主意找你，你在决策前咨询过他们且看重他们的意见， 他们会感到自 己比较重要。

　六、 自 查。

　检查一下你日 常的工作， 你是否花了 大量的时间用 于某些与共同 理念一致的事情上面？ 让理念指引 你， 而不是依靠老习惯， 或总是保持现状。

　要检查你日 常的日 程安排。

　查一查你如何处理关键事件。

　查查你的留 言簿、 电子邮件和留 言… … 通过这些行动， 你会发现你真的在树立榜样。

　第三个使命

　展望未来， 想象令人激动的各种可能 一、 读一本卓有远见的领导者的传记。

　列出你所尊重的领导者名单， 从中挑出 一个你想更多 了 解的人， 到书店或图书馆找到此人的自 传或传记， 看他们如何创造新故事， 你能从中学到点什么吗？

　二、 想想你的过去。

　你的过去能提供一些关键信息， 指明你要选择的方向和想要实现的未来。

　通过回顾组织的历史， 组织的成员 开始看清组织的长处和短处， 看清贯穿始终的模式和主题。

　在此基础上他们可以更好地构建未来。

　三、 决定你想做的事。

　拿出一张纸， 在纸的开头写上：

　“我要完成的事” ， 列 出 你想在工作中完成的所有的事。

　对每件事都要问问自 己“为什么 我想做这个” ， 不断问自 己直到你找到答案。

　通过这个练习 ， 你很可能发现那些你要追求到底的理念。

　四、 写下你的愿景规划。

　收集你能收集到的所有信息， 为你自 己和你的组织写下你的理想和你对未来的独特想象。

　你的梦想稿目 标是 5－ 7 分钟。

　我们鼓励人们通过对话－ － 而不是讲话－ － 把自 己的愿景规划不断与他们进行沟通。

　你要让别人有机会和你对话。

　五、 成为一个未来学家。

　建立一个未来研究委员 会， 研究那些影响你们组织的领域的潜在变化和发展。

　要有一群人长期追踪 50－ 60种能代表你们所在领域新思想的出 版物。

　让他们摘录有关的文章。把这些摘要写成报告供计划和决策之用 。

　或者简单地让单位所有的人经常从报纸、 杂志和网 站剪辑有关文章， 从中产生的任何想法要在单位内 传阅。

　讨论各种趋势对你们的产品、 服务、 技术和制度的影响， 利用 这些讨论， 帮助你们和你的组织从长远看问题。

　六、 用 想象进行练习 。

　一旦你已经明确了 自 己的愿景， 能最有效地让你意识到它的方法就是在头脑中练习 ， 不断地想象如果你和你的组织实现了 愿景目 标会是个什么 样子。

　另 一个练习 是肯定已经做过的某件事情， 这样能把你对未来的想象具体化， 它有时候也被称为积极的自 我对话。

　你可以写出 来， 默默的在心理说出 来， 或者大声说出来。

　无论采取何种方法都很有效。

　第四个使命

　诉诸于共同愿景， 感召 其他人为共同的愿景奋斗 一、 了 解你的追随者。

　列出一张单子， 把所有你想感召 加入你的未来愿景中的个人或群体列 上去。

　接着， 通过其中的核心追随者来组成所谓的“核心成员 ” 。

　经常与你的人员 进行沟通， 了 解他们对你的产品、 服务、 项目 、 政策、 领导实践等方面的看法。

　另 外， 你能通过在核心成员 或是公开讨论会上人们的思想交锋中获益。

　二、 找到共同的立场。

　要吸引 具有不同背景和兴趣的人， 就必须找出 他们有什么 一致的愿望、 目 标、 需要和梦想。

　你感召 别人的能

　力取决于你是否能有效地发现联系人的纽带。

　三、 起草一个集体的愿景规划。

　发掘人们的想法， 聆听他们所担心的事情。

　收集完想法后， 把这些思想综合到 你的愿景规划草稿中 。

　审核这个草稿， 听取一些批评意见。

　逐渐地， 随着人们的加入， 你形成了 一个一致的意见， 人们开始把这份草稿看做自 己的愿景宣言。

　四、 给愿景注入生命。

　因为愿景在未来才能实现， 所以领导者必须使人们现在去想象未来看起来、 听起来、 闻起来、 感受起来是什么 样子。

　总之， 要把诸如质量、 服务和回报等现在不存在的东西具体化。

　愿景是一种无形的东西， 你一定要使它有形， 使别人能明白你的设想。

　第五个使命

　通过追求变化、 成长和发展的新道路来猎寻机会 一、 将每次工作视为一次历险， 将你的追随者和同 伴也看作开拓者， 这会使你们看到新的可能性的机会。

　二、 为自 己寻找富有意义的挑战。

　将自 己置身于一项棘手的工作正是检验你能力极限的最好方法。

　三、 为他人创造富有意义的挑战。

　首先得确保自 已清楚团队成员 每一个人的动机和他们感到富有挑战性的东西是什么。

　四、 给每一个人的工作添加乐趣。

　我们不是说我们的团队要一分钟笑一次， 而是全部的过程要充满乐趣。

　适度的幽默可以形成合作者之间的凝聚力和聚合力。

　五、 更新你的团队。

　新人－ － 特别 是那些还没有被你们做事方法所同 化的人－ － 能给你带来一个看问题的全新视角 。

　但如果你领导的是一个长期不变的团队， 那么 你就要尽你所能地搜集尽可能多的关于你的领域最新发展的信息， 然后交给他们。

　让每一个人都经

　受一次创造力的培训。

　六、 为猎寻机会创造信息开放的大道。

　提供工具和框架并允许所有的人都参与进来。

　第六个使命

　进行试验和冒险， 不断取得小小的成功， 从错误中学习

　一、 进行小实验， 树立模范。

　如果你对一个新思想的效果不是很确定， 先实验一下。

　二、 让其他人安全地试验。

　有些老板的行为可能会造成一种恐惧感或忧虑感， 比如通过在私下做出决策， 或者对别人的话既不肯定又不否定， 甚至不答复－ － 这也会制造紧张。

　人们通常不会与别人分享意见， 除非他们认为这样做很安全。

　三、 打破思维禁锢。

　要鼓励人质问 常规的路线， 挑战假设的局面， 肯定多 样性， 用 变化的观点不断观察那些正在发生的事情。

　四、 让人们进行选择。

　如果团队达成了 共识， 都知道在你的组织什么是正确的做事方法， 则你有机会实行“有指导下的自 治” 。

　五、 要说“对” ， 使潜在的争吵变成一场建设性的 对话。

　另外， 不要说“但是” ， 要说“对， 而且” 。

　当 人们听到但是的时候， 他们可能会想你并不同 意他们并且要试图 证明他们是错的， 人们对此最普通的反应就是停止倾听。

　六、 承认你的错误。

　如果一个人犯了 过多 的错误， 那么 在总体的胜任程度上会降低信任。

　然而， 尽早地认识到并承认错误会促进学习 ， 这种学习 会避免将来相似的错误再次发生。

　七、 对每一个项目 进行事前和事后检验。

　围 绕以下四个问题规划检验日 程， 以便我们可以在每个人的累 计经验基础之上发展出 最有效的实践方法：

　哪些事我们做得很出色？

　哪些事我们做得不好？

　我们已经从这个项目 中学到了 什么？

　在下一步中我们如何能比现在做得更好？

　第七个使命

　通过强调共同目 标和建立信任来促进合作 一、 首先要信任别人。

　建立信任关系 是一个复杂的过程， 当 一方愿意冒险首先敞开自 己的心扉时这一过程才会开始。

　信任有较强的传染性， 同样不信任也能够迅速蔓延。

　二、 提出 问 题， 注意倾听， 采纳建议。

　人们需要感觉到他们的声 音受到了 重视。

　在回答你提出 的问题时， 如果你真正听到了 他们给予你的建议， 就有可能做出不平凡的事情。

　三、 创 建团 结协作的集体， 建立小 组的目 的是要建立合作关系， 不只是为了 制作一件产品。

　四、 关注收获而不是损失。

　当 关注将要取得的利益而不是可能的损失时， 人们会更加愿意做出 妥协。

　领导者应该提出 能够让双方都获得收益的建议。

　五、 列 出 替代性方案清单。

　有些人也许会追求物质利益； 其他人则看重更多 的时间自 由。

　领导者必须归纳各种替代性方案， 依据所涉及的不同人员 的需求， 量身定制奖励方式。

　第八个使命

　通过分享权力与自 主权来增强他人的实力 一、 提供看得见的支持。

　保证无论是个人还是集团的努力都会引 人注目 并得到认可。

　比如， 鼓励人们积极参与专业组织和社区组织， 加强与外部的接触， 帮助人们建立重要的人际关系网等等。

　二、 分配好关键性的工作。

　今年的重大问题到了 明年也许会变得无足轻重。

　要想走在时代发展的前面， 你需要弄懂以下问题：

　如何使人们能更多 地控制他们工作所需要的资源？

　如何能保证人们获得所需要的信息？

　如何确保自 己能够提供别人尽力做好事情所需要的支持？

　把你的答案变成行动， 这样才能让他人更强大和更有效率。

　三、 丰富人们工作的内 容。

　提供大量的培训和技术支持以便人们能够成功完成所分配的任务； 为他们创造条件以便能够加入本组织内 的人际关系 网 络； 吸引 他们参与对他们自 身工作业绩有直接影响的决策过程。

　四、 在员 工会议上避免空谈。

　如果你主宰了 沟通的全过程，其实在暗示， 你并不珍视其他人员 的贡献。

　员 工会议应该是人们展望宏伟发展前景、 学习 知识以及如何彼此相互帮助的大好时机。

　那也是增强能力的重要机会。

　五、 扩大人们影响的范围。

　如果产品质量是头等重要的大事，就要想办法扩大人们对于质量控制问题的影响与自 主权。

　如果技术革新是首先要考虑的事情， 就要增强人们对于新产品、 新工艺或者新类型服务的开发问题的影响程度。

　六、 教育、 教育、 再教育。

　七、 营造一种学习 的氛围。

　在一种以信任和公开性为特征的学习 环境里， 人们会拥有强烈的愿望来交流、 探讨一些问题， 这样就有了 更多 共同 的经历和理由来开展合作。

　他们很少会去想要对于自己或者对于现状采取防守策略， 而是随时做好准备迎接领导者所面临的挑战。

　第九个使命

　通过表彰个人的卓越表现来认可他们的贡献 一、 在奖励上力求创新。

　一个商店 的老板对雇员 们说， 完成销售 目 标的人可以在工作场合有一把新的 椅子。

　在同 僚们的 喝彩声

　中， 老板推着坐在椅子上的雇员 在工作场所转上一圈。

　奖励方式的创新是没有限制的， 除非是你的想像力枯竭了 。

　二、 公开承认别人的贡献， 那将使得受奖者的行为被同 僚们注意， 让别人看到受奖者的贡献也可以强化他的地位。

　三、 培训积极的期望。

　让别人自 我领导自 我...