企业全员销售需要做哪些准备

下面是小编为大家整理的企业全员销售需要做哪些准备,供大家参考。

　企业全员 销售需要做哪些准备

　 企业全员销售需要做哪些准备

　 全员销售这个概念对大小企业都是合适的， 但是要做全员销售， 请做好以下准备：

　1、 规范、 充实“全员业务” 项目。

　全员业务的内容， 刚开始时， 可能只是个概念， 没有多少实质的内容， 但在观念建立起来后， 全员业务的内容将会不断的被充实和完善， 我们的很多服务企业来说， 电话接线员做的就是电话营销， 服务员做的是服务营销， 网络维护员做的是网络营销， 最终使公司成为一个有强战斗力的营销整体。

　2、 树立全员业务观念。

　全员业务观念很重要， 各司要从观念上使员工建立起来。

　要在平时的例会当中不断的宣贯， 让员工从心理到实际行动都要“全员业务” 。

　比如， 旅行社的内务人员也可以建博客， 宣传自家旅行社的线路和花絮照片吧， 不需要学习很多的旅游专业知识， 但是如果将每篇博客文章和图片都绑定公司网站的链接， 坚持下来也会有不小的收获。

　3、 完善激励机制， 有奖有罚， 全面促进全员业务的落实。

　我坚持认为， 良好的激励机制和措施是全员业务的重要推力和决定因素， 很多企业在推动全员业务时， 往往感觉推动乏力或是缺乏效果， 这其实除了 领导层的重视程度和员工执行力等因素外， 最重要的就是激励机制的不完善和落实不到位。

　笔者建议----比如说， 酒店就可以建立员工积分奖励制， 对服务表现好的员工奖励积分， 积累到一定的积分可以兑换礼品或酒店消费券； 公开表扬员工， 每月评选优秀服务明星等。

　建设完备的服务团队是展开有效营销工作的根本。

　另方面----这些年， 随着信息化的盛行， 越来越多的指挥权被统帅部掌握， 基层官兵只能执行已经成为各国军队的通病。

　不过， 美国人在伊拉克的战场实践证明， 在后方看着监视器做决策的时代还远远没有到来。

　所以， 美军更多的强调一线部队的协同， 一旦小分队发现目标， 甚至可以越过上级长官直接呼叫空军或导弹预计攻击。

　这应该就是信息时代的临近现场的机动指挥吧。

　在市场竞争中也是如此， 再好的 OA 办公， 再好的信息分析系统， 也不能取代一线的体验和感知。

　从这个角度讲， 是手机的随时随地沟通带来的负面作用， 经常让听不到炮声的人进行战场决策。

　其实， 从信息社会的角度讲， 沟通无极限， 各种通信工具正好可以帮助公司系统上下的全体员工都感受到炮声， 而不是简单的一部分人听到炮声进行决策， 比如， 中国移动一直在搞的流程穿越也应该有这个功能。

　现代化的企业， 特别是像三家运营商这样的数十万人的全国性大企业， 听见炮声的人太多了， 可做决策的却往往不是常常听到炮声的人， 确实会让决策信息失真。

　市场经济讲究适应市场变化， 中国又处在一个变幻莫测的时代， 通信更是个日新月异的产业， 所以， 要想保持企业长盛不衰， 就必须做到“全员业务” ， “掩耳盗铃” 是万万不行的。

　最后呢， 也有反面教材。

　在很多企业里全员业务被简单化成了 全体人员做营销， 企业给全体员工挂销售或营销指标， 完不成指标， 就对员工进行处罚。

　这个变了味的全员业务成为员工牢骚满腹、 怨声载道的全“怨” 业务。

　这里产生了 两个误区。

　比如有两个叫得很普遍的口号：

　一个口号是全方位业务， 另一个口号是全员业务。

　这两个似是而非的口号， 在实践中形成两套似是而非的做法， 实际上效果并不好， 成为误区。

　一、 全员营销就是每个员工都做营销。

　有些经营者认为人多力量大， 而忽视了营销工作的专业性和规范化要求， 把全体员工都用营销部门员工的管理办法来考核并下达销售任务， 个别企业还甚至取消全体员工的工资， 而视销售产品的任务完成情况给予报酬。

　结果导致员工忠诚度下降， 同时市场产品价格混乱， 如几年前电信部门的电话卡销售中出现过的类似情况。

　这么做的另一个弊端是销售政策混同儿戏， 专业销售队伍难以生存。

　比如电视台有专门的广告业务人员， 但是总是有一些神通广大的记者能够通过给客户以额外的优惠来拉取业务， 有的甚至台长也亲自拉广告， 最后的结果是业务员们纷纷改换门亭。

　二、 全员营销就是每个部门都“管” 营销。

　企业发展后经营管理中的一些职能越发细分并专门化， 这本身是进步的标志， 但是在企业经营者误读了“全员营销” 之后， 却可能会让众多职能部门插手营销部门事物， 并在激励制度上平均化吃大锅饭。

　比如行政部插手营销人员， 特别是外派营销人员的日常管理， 使营销人员多头管理多重领导， 疲于奔命。

　行政人事干涉营小人员任用， 使营销经理无法有效发挥奖罚作用， 影响整个团队的管理。

　如此“全员营销” 的一个结果是分配大锅饭， 一般的管理人员与销售人员采用同样的激励政策， 全然不顾营销工作的专业性和职业的高风险特征， 最后人心涣散， 团队纷溃。

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