校本人事管理中的教师职业倦怠和“庸人集团”

[摘 要]从学校人事管理的角度，分析了教师职业倦怠和“庸人集团”现象的产生原因及其危害，探讨了在校本人事管理中解决这两类问题的策略和方法。

[关键词]教师；职业倦怠；庸人集团；校本人事管理

[中田分类号]G647

[文献标识码] A

[文章编号]1672-0717(2006)02-0070-03

一、教师职业倦怠及其形成原因

1．职业倦怠及其特征

“职业倦怠”(hlnx)ut)这个词是弗登伯格在1974年首次提出的。有关职业倦怠的产生原因非常复杂，但是笔者认为，其表现结果是有共性的，那就是职业倦怠指个体由于没有得到及时有效的激励，无法挖掘自身能量和资源的潜力，以应付外界超出现有能量和资源的过度要求而产生的身心耗竭状态。

这样的定义包含了以下几个特征：

第一，职业倦怠的产生条件之一是没有得到及时有效的激励。不管这种激励是来自上级领导、同事或亲朋好友，还是来自可能的其他可信赖的亲密社会关系；也不管这种激励是物质的还是精神的；也不管这种激励是组织的还是个人的，但是必须是有效的。

第二，职业倦怠的产生条件之二是无法挖掘自身的能量和资源的潜力。出现“职业倦怠”的员工是不是“黔驴技穷”、“扛郎才尽’?不是。美国哈佛大学心理学教授威廉·詹姆士研究发现，在通常情况下，人的能力只发探出了一小部分，即20％一30％，只达到刚好保住饭碗的地步。由此可见，应该用有效的手段和方法，充分调动起他自身的激情和创造力，将他被压抑的能量和资源挖掘和释放出来。

第三，职业倦怠的最终表现是身心耗竭。由于个人生理、身体素质、社会经历、文化修养等的不同，职业倦怠表现出的症状可能有很大的不同，但是归根结底都是人在身心耗竭的危险情况下潜意识的本能反应的体现。因此，总的来说，职业倦怠具有以下特质：①负向、消极的心境和态度；②容易神经质地走向极端；③具有广泛性，涉及人的各个方面。

2．教师职业倦怠产生的原因

教师作为一种特殊的职业，其职业倦怠主要由于：

第一，教师的工作具有创造性。其面对的是个性各异、思想正在成长的活生生的学生个体和可能出现的不同情境，他必须充分发挥和运用他的创造力以及应激能力，调动全部的才智和资源，才能圆满地解决教育教学工作中出现的各种问题以及许多与教学无关的事务。

第二，教师的社会角色期望和自身的角色冲突。在中国，教师被赋予神圣和崇高的地位，但是教师的物质所得与他的这种精神地位的差异显著，落差太大。教师作为社会普通一分子和自然人的基本物质需求和精神需求不能得到满足，但是在学生面前又必须要戴上这种“教师”的神圣面具，将自己的精神困惑深深压抑，得不到解脱，同时更要面对家长以及上级领导的苛刻要求和无理指责。

第三，教师的工作具有高度的专业性和复杂性。一方面社会知识的急速膨胀以及方便快捷的网络信息资源，使教师经常疲于应付本身专业知识的更新和各种层出不穷的新的教学理论、教学理念的学习和理解；另一方面学生通过各种媒体、网络学到了很多一知半解的知识，教师要“教给学生一碗水，必须要有一桶水”，教师在学生面前要装成“一部百科全书”，“无所不知，无所不晓”，否则在学生面前的威信就会下降，等等。因此，教师必须要花费更多时间和精力去学习学科专业知识和教育教学理论以及其他学科知识，特别是有关社会热点问题的相关知识。

第四，教师工作的成就感和绩效的评价具有相当大的主观性。教师的工作对象是学生，教师的教学成果也是通过教师对学生的影响来体现的，但是这种影响不能简单地以学生学习成绩的各种“率”来体现(这只能是一种短期的肤浅的功利的评价)。历史已经证明，特别优秀的教师对学生的影响不在于给了学生多少知识，而在于教师对学生人格的影响。而这种影响是主观的、长期的、不确定的、不显著的、延迟的，无法用一些客观的因子、要素加以计量和评价。因此，教师的职业成就感不像其他职业那么明显，会造成理想与现实的冲突，工作责任感与工作疏离感的冲突，自尊心与自卑感的冲突。如果教师觉得自己的努力没有效果或无法达到目标，或者没有得到认可和奖赏，教师就会本能地将全部原因归咎于工作本身，产生对教师职业的厌倦，萌生改行的冲动和行动。如果改行不成或者觉得改行无望，就容易产生职业倦怠，降低积极工作的欲望。

3．教师职业倦怠的危害

产生职业倦怠的教师，一般来说都处在他们工作的各个方面刚刚走向成熟的时候，正好应该为学校出力作贡献的时候。他们是学校不可或缺的人才。如果他们的问题得不到及时的解决，而他们又不甘于庸碌无为的话，他们一般会选择脱离原来的单位，流动到其他更有吸引力的学校，或者改行跳出教育行业，这就会造成原有学校的损失。如果改行不成，跳槽也不行的话，可能就会在原学校沉沦或者混日子，从而浪费学校的人力资源。

二、“庸人集团”形成的原因及其特点

“庸人集团”指的是：在学校中有那么一批人，与校长或者主要领导的关系非同寻常，或者曾经对学校的发展做出过贡献，但是他们占据着他们不能胜任的重要岗位。他们可能凌驾于学校的制度和管理之上，成为一个特殊的群体。当他们心情好的时候倒也没有多大问题，但是如果在学校里遇到什么不顺心的事，或者制度和管理对他们不利的时候，他们就会指手画脚，在不应该发表意见的地方说三道四，煽动员工，引起对抗，阻碍学校的发展。

“庸人集团”形成的原因：首先是由于学校将选拔干部、提升职务作为对教师员工奖励的制度造成的；这种制度的结果就像彼得原理所说：一个组织中的相当一部分人员被推到了其不称职的级别(比如，一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任)，结果造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。其次是由于校长或者其他主要领导在提拔和使用人才时任人唯亲，培养自己的人的结果。

学校里的“庸人集团”具有以下特点：

第一，他们一般身居要害部门。因为他们一般都与现任校长有非同一般的关系，是校长原来一起“打天下”的“铁杆哥们”或者长期部下、支持者等等。一方面校长作为一校权力之首，作为回报，自然就要照顾并且启用他原来的追随者；另一方面从校长本身来说，也愿意自己的管理机构全部是自己的追随者，便于自己政令贯通。

第二，他们喜欢回忆往事，同时影响力极大。他们由于不能胜任现有岗位，因此经常回忆往事，沉浸在过去的成功中；他们与校长或者主要领导关系非同一般，领导决策层的许多“内幕”消息往往他们最先知道；他们曾经为学校做出过特殊贡献，因此在员工中拥有非一般的威信。

第三，他们对学校的发展或新制度的执行一般起阻碍作用。他们虽然与校长或者主要领导有非一般的

关系，但是没有与他所在岗位的对应能力。他们虽然曾经为学校发展做出过贡献，对自己的专业领域有独到见解，但是由于某一领域的成功而头脑发热，欲望暴涨，对他根本就不懂的管理、制度问题也指手画脚，评头品足。他们只是从局部的、自我或小集体利益的角度，而不是全局的、长远的、整体发展的角度分析问题。特别当新制度伤害到他们的切身利益时，他们往往是最彻底的反对者。

第四，他们在学校的作用不可或缺。虽然他们对学校的发展有一定的阻碍作用，但是也不能完全将他们扫地出门。一方面他们是校长或者主要领导的嫡系、亲信，对于校长或者学校整体的管理系统的稳定运行有一定的作用；另一方面他们曾经是学校发展的功臣，是后来者的学习榜样，他们的地位和待遇对后来者有一种激励作用。如果将他们扫地出门，将对校长的其他亲信是一种打击，对后来者的工作积极性也是一种打击。

三、如何处理和解决教师职业倦怠和“庸

人集团”问题

校本人事管理理念是建立在现代学校管理理念基础上的。现代学校管理的理念之一是，人是“文化人”而不是“物质人”、“社会人”。教师作为一般意义上的“物质人”，在满足基本物质需要的条件下，作为一个“社会人”他有一般“社会人”的追求。教师，特别是优秀教师和学有建树的教授、专家学者同时也是更高层次上的“文化人”。“文化人”有更高意义上的文化和学术追求。现代学校管理理念之二是，学校管理是一种文化经营，而不仅仅是一种制度。在这种理念下，更注重人性和文化的关怀。学校的管理者、教师和学生群体共同发挥他们的聪明才智和超乎想象的创造力，经营学校晶牌，共同发展。因此，我们应该按照这些理念在校本人事管理中采取以下措施，有效解决教师职业倦怠和“庸人集团”问题。

1．建立公平合理的激励机制

不管是教师的职业倦怠还是“庸人集团”的出现，都是与过度依赖物质奖励和职务提升奖励这两种单调的激励机制有关。从“文化人”而不是“物质人”、“社会人”来考虑，我们除了建立合理有效的基本物质激励机制以外，还应该建立多层次、多元化的激励机制：

(1)提高绩效薪酬的跨度，实行宽带薪酬，建立公平合理的工资薪酬制度。基本的物质激励是必须的，而且是首要的。原则是除了人头基本收入(维持他自己及其家人基本生活的需要并且应该比相当等级的其它学校略高)以外，应该加大与绩效相关的激励部分的比例，实行与绩效挂钩的“宽带薪酬”体系。在同样等级的岗位(这种岗位不是惟一的与行政级别挂钩，应该设立行政级别与专业技能级别两个维度)上，绩效不同，薪酬差距拉大，使教师专注于本职工作而不是想尽办法“向上爬”(指的是行政爬“官”)。

(2)制定公平、公开、合理的绩效评价制度。绩效评价应该做到公开透明、客观公正、多层次、多渠道、全方位、经常化、制度化。教师考核、评优、评先、职称评定等不搞论资排辈，不搞领导特权，不搞暗箱操作，不因人而异。制度的修改必须经过民主讨论，并且更换的周期不要太频繁。针对教师教育成果的特殊性，不宜简单地以合格率、平均分、升学率等一些终极指标作为唯一评价标准，应该加大发展和过程性评价指标，综合考虑和充分尊重教师的其它劳动，使最后的绩效考核结果能够尽量全面地反映出教师的付出。

(3)减少行政特权，增加技术业务待遇，实行行政与业务技术双向激励机制。这一方面可以减轻岗位提升的压力，同时也能营造专心于业务能力发展而不是“向上爬”的良好氛围(因为不去当“官”，照样能享受到更多的待遇)。可以在如下方面采取措施：①在福利、分房等方面向业务教师倾斜，而不是向行政领导倾斜。②将出外短期培训和考察学习机会作为一种奖励措施，而不是行政公费旅游的特权。③变革经费使用分配制度，压缩行政办公经费，提高课题经费。一方面压缩行政领导经费使用权的额度和比例，提高业务教师的经费使用额度和比例；另一方面减少公车，特别是学校公用小车的数量，并且公车的使用要制度化、透明化，不能成为某些领导的私家车。

2．建立公平、公开、科学、合理的人员选聘机制

(1)从学校整体来说，应该废除现行的“校长负责制”，执行和完善学校法人制度，建立现代学校管理制度。现行的管理体制，虽然为校长教育理念的顺利贯彻创造了条件，也便于上级行政的垂直领导，但是校长权力的行使在实际工作中缺乏有效的制约与监督，校长在学校里实际上拥有了至高权力，一个人说了算。特别在如果手下都是他的亲信时更是如此。同时，校长的权力与责任极不对称。校长往往凭自己的感情、爱恶来选拔和提拔干部，缺乏科学性，因而极易产生“庸人集团”。

建立真正的独立法人制度，剥离上级行政与学校法人的关系，减少上级行政对学校的干预，放权给学校，让学校管理真正成为校本管理(校本管理的实质就是学生和教师拥有最高权力，校长对学生和教师负责，而不是对上级行政负责)，让校长接受教师、学生、家长及学校所在社区的监督和制约，而不是上级行政的监督。

(2)在学校内部建立公平、公开、科学、合理的岗位竞聘和选拔轮换制度。适度的竞争和压力对教职员工有良好的激励作用。废除岗位终身制，要研究和细化每个岗位的作用与职责，按照人职匹配原理，做好聘任上岗前的竞选和考评工作。同时，加强上岗前的培训工作，真正建立起经常化的、能上能下的公开竞聘和选拔轮换制度。

3．创造条件，让教师真正成为学术和文化的追求者

(1)创造条件，免除教师物质的和社会的后顾之忧，让教师真正成为一个为事业、文化和学术奋斗的人。

(2)建立良好的教学情境和合理的教学工作评价与教师绩效考核办法，减轻教师教学的短期、功利性评比和事务性工作的压力。管理学生困难已成为教师压力及职业倦怠的一个主要原因。同时，将各种“率”作为检验教师的主要标准，各种考核、评比增多，等等，不仅增添了教师的教学工作和事务性工作压力，而且也使教师目光短浅，只追求眼前名利。应该充分发挥环境和组织的力量对学生进行人文化的管理，针对教师教学工作的特殊性，更多地从过程的、发展的、人性的角度建立科学合理的评价制度。

(3)加强教师校本培训，提高教师的文化追求品位。

(4)创造机会，让更多工作成绩突出的教师能够外出进修和参加学术研讨会，提升专业能力，满足教师自我提高的心理需求。

(5)加强学术和文化科研的物质和精神激励，增强教师进行学术和文化追求的动力。

4．建立人文化的管理制度，增强学校的文化凝聚力，营造上进、和谐的校园文化氛围

教师产生工作压力和职业倦怠的一个重要因素是学校领导和组织缺乏同情心，缺乏欣赏、支持等人性关怀，缺乏人性化的管理制度。因此，应该组建以组织为核心，有效沟通教师与教师、教师与领导、教师与学生、教师与家长的积极向上、相互关怀的人际关系网，使所有成员能够以学术和文化为媒介，进行有效的交往和沟通，增加相互之间的了解，及时帮助，形成团结向上的团体，营造人性化的组织文化氛围。在这种氛围里，教师和学生个体的人性得到极大的张扬和尊重，而不是压制和践踏；教师和学生时时处处体验到民主、公开、平等和人性关怀，而不是独裁、官僚、偏见和冷漠。

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