外资零售业在华集体沉沦

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文化理念、盈利模式和流通体系是外资避免“水土不服”的重点问题

文化差异、盈利模式和复杂的流通体系是外资需要因地制宜调整的重要考虑因素。文化理念的差异是任何一个跨国企业在进入任何一个新市场需要考虑的最根本问题，文化理念的不同可以通过调整产品设计开发等得以解决。而中国市场的复杂性更体现在盈利模式和流通体系的本土化调整上。价格战虽然仍然在多个领域存在，但对“品牌”、“品质”和“品味”重视的确是在上升。外资企业避免价格战，更多的需在经营模式和产品结构上做调整。

案例分析：

透视百思买“败局”

2011年2月，百思买宣布关闭在华9家门店，“百思买”零售品牌退出中国市场。扩张速度慢，运营成本高，以及高端经营的战略失败是百思买受挫中国市场的主要原因。

与此同时，外资家电连锁仍继续涌入中国，与日益壮大的国内同业争夺市场，而国内家电连锁企业仍将以加快开店，提升市场占有率作为发展的重点。外资家电连锁应积极探索适合中国市场消费特点和供应链特点的新经营模式，来克服经营规模尚难与国内同业匹敌的竞争劣势。

百思买在华经营受挫

2011年2月22日，百思买宣布关闭在上海、苏州、杭州、北京等地的9家门店以及上海运营中心。未来或许重开两家已经关掉的店，百思买未完全退出中国市场，还将积极扩张其全资控股的本土品牌——五星电器。

扩张速度慢是影响百思买运营的主要原因。百思买沿袭其国外的以利润为导向的经营策略，不愿意花费成本贸然扩张。自2006年进入中国市场后，五年中仅开了9家门店，在门店数量上与国美、苏宁等上千家门店相比，差距甚远。从2006年到2010年的五年时间里，苏宁门店数量就从351家大幅增长到1311家。百思买门店数量少，不具备规模效益，也无法体现其全球采购的优势。在中国市场，家电连锁首先要具有规模才有与供应商谈判的筹码，才能降低管理、采购、运营等一系列成本，帮助盈利。

百思买运营成本高，难与国内家电卖场竞争。百思买以现金买断的方式获得卖场主导权，自行承担商品样机、门店装修费用、店内促销员工工资等一系列费用，而不像本土竞争对手一样转嫁给供货商。百思买为吸引本土供应商的支持，完全取消货款账期，资金成本高，而国内家电连锁通过占用了供应商的资金来滚动开新店。

百思买高端经营的战略失败。百思买复制国外经营模式，以提供专业服务为卖点的高利润经营模式尚不适合中国市场。中国用户对价格还十分敏感。国美曾经推出侧重高端的鹏润电器品牌，但也失败了。百思买进入中国5年，每年都在亏损，作为一家上市公司对持续亏损经营有所顾忌，不得不选择退出。

百思买退出效应

百思买退出将影响国内特别是华东地区的家电连锁市场格局。百思买借助五星电器继续拓展中国市场，将使得五星电器的竞争活力增强。百思买数年前收购五星电器后，并没有给其足够的重视，导致其主要集中在江苏，目前仅覆盖7省，还没有进军北京、上海等一线城市。百思买关闭自有门店后，将集中精力帮助五星电器拓展中国市场，计划2011年新增门店50家，总计达到210家左右，并有可能通过并购地方家电连锁来进入新的区域。

国美、苏宁、万得城、宏图三胞等企业都有意收购百思买关闭的门店，从而打破现有竞争格局。百思买上海徐家汇店2010年的销售额突破5亿元，对收购者增强竞争实力大有帮助。如果百思买未来选择出售五星电器，对于国美、苏宁来说，谁能收购五星电器就能压倒对手，而成为市场领先者。

外资家电连锁应积极探索适合中国市场消费特点和供应链特点的新经营模式，来克服经营规模尚难与国内同业匹敌的竞争劣势。外资家电连锁企业应超越单纯的营销，积极拓展3C业务模式，结合最新的技术发展趋势，整合供应商资源，为消费者提供最佳技术解决方案。目前，技术发展迅速，消费者，特别是对移动技术产品了解滞后的，家电连锁企业可以为消费者提供专业咨询，帮助其及时接受最新的技术和产品。创新门店管理模式，提升门店业务增长潜力。万得城门店采取分权经营模式，门店店长入股经营，并拥有自由的采购权和定价权，这将使门店能够提供具有价格优势的商品，同时可激发员工工作热情。

中国家电零售市场正在从单一的实体渠道向线上线下多样化发展，网上电子商城将是内外资家电连锁都需要谨慎应对的新竞争对手。目前京东、新蛋等网上商城在家电零售中的占比逐渐增大，而且发展势头强劲，这对传统家电连锁企业的市场拓展造成了障碍。

（中国三星经济研究院特供）