能源互联网时代电力设计企业组织赋能的必要性及模型

学习、自我管理，为员工创造提升自我能力的平台和机会，包括跨岗位的历练、学习资源的共享等。三是赋予员工信息权力，即信息开放共享。权力的下放和能力的提升，很大部分基于信息的交互;此外，建立互信的企业文化，更是组织赋能的基本要求。这意味着管理者与一线员工、职能部门与生产部门、团队内外部成员能在共同的价值观下，理解彼此的行为和目的，上下同欲、互通有无。这三个目标是组织赋能的关键所在，只有塑造共享互信的文化才能构建开放的管理信息平台;只有组织内外部数据流动起来，才能为赋权奠定基础，权力的分配才具有可行性;而员工综合能力的提高，与员工的责权利是相互促进的。适当的授权，激发员工的使命感和创造力，为自主决策承担责任，并获取相应的利益，其中就包括自身能力的提升;而伴随能力的提高，员工可以被赋予更大的工作自主权。这其实是一个生生相息、正向循环的逻辑，而企业正是在这样的体系下得以自我变革、持续发展。

2.组织赋能的实现途径。①建立合理的授权机制，适当下放权力。能源互联网时代，电力设计企业纷纷走向转型之路，无论是向能源产业链的上下游延伸，还是向国内国际市场的横向拓展，企业业态均发生重大转变，管理层的触角已无法遍及企业的每个角落，只有建立行政授权机制，让内行的人、最熟悉情况的人在一定的权力范围内进行决策，才能提高市场的响应速度，并從中培养锻炼人才。项目经理负责制就是某种形式上的赋权，但真正实施起来却并非易事。不仅需要企业总部掌握项目主要数据，从而对项目授权做到张弛有度，也需要项目经理对全周期成本了然于心，才能做到有的放矢，这就需要强大的项目信息化管理平台作为支撑。只有积累了足够多的项目数据，才能对数据分层分类，进而明确不同管理层级的管理权限，为行政授权作好铺垫。

②职能平台化、管理信息化，打造共享平台。科层制管控模式下，各职能管理条块分割，各自发布指令使一线人员无所适从，而复杂的业务流程又产生大量内耗，这显然无法适应能源互联网时代对企业敏捷化、创造性提出的需求。要实现组织赋能，职能管理要实现平台化、集成化，使职能平台成为信息共享平台、服务与支持中心。而要实现职能平台化，就必须推进管理信息化，当所有的管理行为变成数据在系统上流动时，不仅能提高组织效率，也促进了信息共享。新生代的员工，生长于信息共享的社会、标榜个性的年代，最忌讳的是信息的不对称、自上而下的指令，所以打造一个信息透明、共享的平台是员工的基本诉求，从而也间接解决企业内部臃肿的职能管理部门的设置问题。这里所指的共享不是毫无原则、权限的开放，而是类似于同一个项目的人员，可以看到彼此的工作任务和成效;同一个团队的成员，可以看到彼此的指标和业绩;不同管理部门的人员，可以看到一定范围内的职能事项和数据……当数据在企业内部流动时，才能真正转变成生产力，并助力企业实现转型。

③转变人力资源管理思维，变管理为引导。新形势下，企业的人力资源管理要具备赋能思维，以往简单的奖惩机制已很难激励新生代员工。人力资源的首要任务已转变成如何让企业变成舞台，使员工能够发挥最大的自主性去施展才华并收获个人成就感。人力资源要从管理转为引导，一方面要创造良好的环境，引导员工转变对自身角色的认知，将个人的需求与组织的使命匹配起来，以主人翁的态度投入到企业建设中，在追求自身价值的同时也实现组织的目标，实现多方共赢。另一方面要引导员工自主提升能力，不仅是专业能力，更重要的是跨专业、跨模式的综合能力。比如激励有常规能源规划建设经验的员工，去了解综合能源领域的新技术;鼓励从事多年设计工作的员工，去尝试总承包业务;支持有市场开拓意识的设计人员，去涉足国际市场的开发……跨领域的接触可以为员工提供创新的灵感、工作的激情，并为其积累宝贵的多元经验。一旦企业发现新的商机，组建新的团队或部门，这些人将有更大的概率成为新的管理者。

④设计岗位角色并匹配相应责任，激发创新动力。企业要大胆地打破常规，创新内部组织形态，根据需要设计更多的岗位、角色，同时匹配相应的责任，给予年轻员工施展抱负的平台和机会。人是在角色之中成长的。无论是教育还是培训，都不能让一个人成长，只有给他一个具体的角色和责任，他就会成长起来。

这里的岗位，不是代表职位的岗位，而是赋予员工某个角色，比如 “XX主管”、“XX专职”、“首席XX”等，当他们的主观能动性被充分调动起来后，将一心守护自己的角色，他们为企业做出的贡献将丝毫不比有下级的管理者逊色。传统组织管控模式下，向上的通道永远是金字塔型的，走上管理岗位的人只是少数，行政管理通道聚集了太多优秀的人才，激烈的竞争只会产生更大的内耗并可能导致人力资源的流失。而赋能型组织通过横向的角色设置，柔性地规避了这个问题，但是角色一定要匹配相应的责任和权益，才能更好地激发创新动力。

（作者单位：中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司）