另外的乳业商业逻辑

时间过去这么久，当被问及对三聚氰胺事件的感受时，新西兰奶农Alister Smith依旧很难找到准确的评论：“怎么会发生这样的事情！？”

生活在怀卡托——新西兰最大的乳品产区的Smith很难理解中国乳业发生的这起重大事件。

青年时他从父亲处继承了这个牧场。33年时间，Smith家族牧场从70公顷，扩大到了240公顷。如今他拥有800头奶牛，雇了4个全职员工。

新西兰最大的乳品公司恒天然的奶罐车每天都会按时出现在Smith家族牧场，收走最新鲜的牛奶。当大洋彼岸的中国奶农们为奶款是否能够按时结算、奶价是否足以抵消成本等问题而纠结时，Smith却很淡定。

因为，Smith不只是一名奶农或者农场主，他还是一名股东，恒天然的股东。

恒天然的奶农股东

早在一百多年前，当时颇具远见的一些新西兰奶农们决定联手成立合作社，投资加工厂，进入了产业链的下一个环节。

此后，奶农们发现合并能够建立更大规模、效率更高的奶制品工厂以及减少重复性工作。合作社之间开始了兼并潮。

20世纪30年代时，新西兰有400家独立的奶制品合作社，到了90年代中期，通过一系列的合并仅剩下12家。但合作社的合并一直持续着。

最终通过奶农投票，除了两家规模较小的合作社选择了独立经营外，新西兰当时两家最大的合作社合并成立新公司。同时，新西兰当局决定将新西兰乳品局旗下市场营销网络中的各个公司整合在一起也并入这一公司。

由于新西兰95%的乳制品出口销售，新西兰政府设立乳品局为国内乳品合作社在外拓展销售网络。在合并之前，上述市场营销网络资产已超过12亿美元。

至此，乳业的一个庞然大物诞生，即恒天然。从2001年诞生至今，恒天然已经发展成为全球最大的乳制品出口商，占全球乳品贸易的三分之一，占新西兰出口总额的25%。

在这种整合模式下，奶农们发现借助新的合作社有更多机会从牧场走向全球。而奶农们的身份也已经改变，他们成为了乳业跨国巨头的股东。他们将以更加直接的方式参与国际贸易竞争。

对于国际乳业价格走势，Smith很幽默称自己可以“control a little（控制一点点）”。

奶农的话语权

谁把控着产业链，谁就拥有更强的话语权。当农民拥有了股权，也可以变得非常强势。

恒天然的管理层需要广泛征求股东的意见。因为恒天然的管理层受命于董事会，而董事一部分便从奶农中选举产生。恒天然股东委员会也从奶农股东中选举产生，负责向董事会传达股东的观点。

为了方便中小股东们参与管理，除了区域经理以外，恒天然管理层还会给每一个选区配备一名董事和股东委员，会在所辖地区召开“牧场会议”以及更正式的股东会议。按照《恒天然配股标准》，奶农每季生产一公斤的乳固体都占一股。奶农股东每生产一公斤乳固体就能有一张投票权。

2008年，由于奶农们反对恒天然合作社在新西兰证券交易所部分上市，董事会不得不撤回了这项提案。

Smith告诉记者，股东们还有各种联络活动。“公司每周给我们发一封E-Mail。”Smith介绍，公司在这些E-Mail中提供各种信息，包括公司业务、市场状况、国际贸易价格等。当年，Smith便是从公司的邮件中真切感受到了源自中国三鹿的三聚氰胺事件的震撼。

当然合作社模式也有潜在的风险，那就是潜在的资金进入限制。同时新西兰《奶业重组法案》规定恒天然不得限制奶农的加入和退出，因此公司面临潜在的赎回风险。为此公司正在改进奶农赎回机制以防范风险。

总体而言，恒天然的奶农股东平均年收入为70万到80万新西兰元。尽管辛苦，但是从收入看这在当地算是不错了。

中投顾问食品行业研究员周思然指出，新西兰的合作社模式构建了以农场主、奶农合作社、乳业委员会为主的高度纵向一体化体系，这种模式不仅将奶牛养殖场与乳品加工企业之间的利益紧密联系起来，保障了牧场主在产业链中的地位和收益，定期的利润分红也促使所有奶农重视产品质量，支持和推动乳品加工企业的发展。同时，这种模式明确规定了体系中各方参与者的责任、权利及义务，权责明晰。

作为产业链的弱势群体，是否能卖出牛奶，是否能卖出好价钱，是否能按时结算是中国奶农最关心的事情。至于奶站收奶之后的事情，和他们关系并不大。而作为股东，新西兰的奶农们出售给公司的不只是鲜奶，还代表了股份和权益。牛奶从挤出那刻直到消费者的口中，整个过程都和奶农们息息相关。