基于项目群管理的建筑企业成本管理体系构建研究

学习的对象，并在不断的优化改善过程中获得自身竞争优势的增强。对于该管理的实质而言，即是创新以及模仿，是一个具有目标的学习过程。而在项目群管理工作中，有着以下方面缺陷：第一，趋同化竞争激烈。对于该种方式来说，虽然能够有效提升项目运作效率，对于企业管理水平的提升具有积极的意义，但在此背景下，也将使不同企业在管理模式方面更加趋同，加剧市场竞争的同时降低市场利润。第二，信息管理薄弱。在该管理模式中，对于数据的收集以及分析非常关键，如果从业人员素质不能够保障，则会对信息可得性产生影响，使企业面临信息分析时存在障碍。

4 实证研究

4.1 项目概况

某会展中心建筑群项目是一个著名的建筑群项目。包括会展中心、大剧院、五星级酒店及会展广场等子项目，总建筑面积约18万平方米，总投资约20亿元，是一个规模较大、功能较全、设施完善、建筑智能化水平很高的项目。项目于2008年4月10日开工建设，2012年11月30日全部竣工，历时五年。

4.2 项目群管理模式下的成本控制策略

为了能够对新型管理理念进行贯彻，在联系该项目实际的基础上建立了一套新的管理组织架构。首先，将该项目群视作由会展中心、大剧院、五星级酒店及会展广场4个子项目组成的集合，且这部分项目在逻辑以及时间层面也具有一定的依存关联。在完成项目群范围以及目标确定之后，由不同项目经理对项目成本进行控制，通过资金关键线路以及成本责任制的建立对管理计划的顺利实施做出保证。其操作步骤为：

第一，工序分离。即将整个工程项目按照程序以及工艺的不同分解为若干道工序，根据该工序内容对工费责任预算进行编制。

第二，工费承包。根据工费预算情况对服务采购合同进行签订。

第三，限额供料。在将材料消耗为依据的基础上对材料配比以及代用情况进行调整，并将不同责任中心所处承担的消耗限额标准进行明确，将其作为重要条款放置在合同当中。同时，明确奖罚措施，并在施工中严格按照该限额对材料节超情况进行考核。

第四，机械租赁。在该项目部中，对自有机械实施内部租赁制度，在责任核算环节，根据施工组织情况对工期进行安排，并根据机械设备租赁情况对责任预算进行核定。

另外，工程项目部在方案优化完成的基础上，将设备租赁费之外属于可变的费用对不同中心进行了分解，并将这部分费用由不同中心进行分别控制。通过对机械设备成本加强管理来降低建筑群的总成本。

4.3 成本评估

2012年11月底所有子项目全部竣工后，对整个建筑群的成本展开了整体评估。根据表1所示评估结果来看，虽然会展广场和展览中心的实际花费多，但工程总成本比预算成本降低了4.6亿元，说明对于该建筑群的成本控制仍然达到了预期效果。

5 结论

某会展中心建筑群项目的成本控制卓有成效。在整个项目群中，个别子项目成本超预算，虽然对子项目本身的成本管理不利，但放在整个项目群总成本中，该子项目成本超出的部分就可以用其它子项目节省的部分来弥补，因此超额的部分不会对整个项目群产生不利影响，这就是该会展中心项目群成本管理的优势所在。

现如今，建筑群已成为建筑领域广受青睐的建筑结构形式，但是对项目群管理措施的研究资料十分有限。本文基于项目群管理理论对建筑群成本管理策略的分析和讨论可以作为一套比较成功的参考经验，以后将其应用到更多项目群管理实践中，使之不断改进完善。

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