海尔集团ceo集团20周年典礼上发言

下面是小编为大家整理的海尔集团ceo集团20周年典礼上发言,供大家参考。

　海尔集团 CEO 张瑞敏在集团 20 周年典礼上的发言

　海尔 20 年研讨会的题目是：

　海尔 20 年 1000 亿 世界的海尔，为什么用这个题目 ？ 因为它比较确切地表达了 海尔的过去、 现在和未来。

　20 年就是海尔所走过的路， 1000 亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。

　按照这个思路我们要总结过去， 而不是欣赏和留恋过去， 因为“过去属于死神， 未来属于你自己”。

　我们不可以留恋过去， 但应该总结过去， 目 的是为了 把握现在， 创造未来。

　我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。

　20 年的海尔经验

　 二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？

　二十年是历史上的一瞬间， 但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了 翻天覆地的变化， 整个家电业从无到有， 从小到大， 从弱到强。

　就企业而言， 二十年来也是有着很大变化， 经常发生大起大落， 很多企业由很小发展到很大， 一些很好的企业突然在一夜之间消失， 很多中国过去的名牌成为昨日黄花， 很多出色的企业在一夜之间发生了 亏损。

　海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误， 在大的机遇上能够比较好地把握， 为什么？

　现在回顾起来， 主要是把握了 规律。

　这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。

　第一是无为和有为的关系， 第二是重点突破和闭环优化的关系， 第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做， 今天在做， 将来一段时间内可

　能还要遵循这个规律， 也就是说这个规律是自始至终的。

　其次这三种关系体现了 一种递进的关系， 第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。

　比如说无为和有为的关系， 其实就是说要找到企业的方向， 也就是说企业要做正确的事， 如果没有方向就是乱干。

　第二种重点突破和闭环优化的关系， 其实说明了 在正确的方向指导下如何正确地做事， 如果找到了 做正确事的方向但不能正确地做事， 这个方向也达不到。

　第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位， 因为如果有了 做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。

　所以说这三种关系是互相在递进的， 形成一个整体。

　第一是无为和有为的关系， 不光对企业， 对所有部门都一样，其实是非常关键的。

　所谓的无为就是企业的价值观， 它是无形的但非常重要， 如果把企业当成一个人的话， 它就是一个人的灵魂， 如果把企业比作一艘船的话， 它就是罗盘。

　在这个无形价值观的指导下， 可以产生有形的成果， 也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”， 则没有什么是做不到的， 有形的东西生于无形的东西。

　但是对企业而言， 说并不困难但做非常困难。

　因为无形的价值观要找准了 非常难， 要从表面现象中抓到本质， 这是最难的。

　但最难的地方还不在这儿， 在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观， 这是最难最难的， 所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好， 但过几年就不行了 ， 因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的

　价值观。

　从海尔的过去来讲， 举一个例子来说明这个问题。

　比如海尔抓质量管理， 海尔从创业初期就开始抓质量管理， 当时海尔提出一个价值观：

　有缺陷的产品就是废品， 现在看来这已没什么意义， 但当时没有人能提出这样的价值观， 因为当时是供不应求的时代， 所有的产品都要排队来购买， 何必还要把质量做到极致呢， 所以就没有人想到这一点， 但海尔当时想到了 ， 因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量， 砸冰箱就是为了支持这个价值观， 结果到 1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。

　到了 1989 年， 很多企业产品不好卖， 因为当时供求已达到平衡。

　所以产品质量成了 关键， 在这种情况下， 很多企业开始抓产品质量， 但是海尔又提升了 一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量， 延升到服务。

　其实从生产线下来的产品质量再好， 也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。

　海尔当时在全国第一家提出了 星级服务， 包括后来的无搬运服务， 起因是青岛市一位老太太买了 一台海尔空调， 让一台出租车拉回家， 结果到了 家， 她上楼找人的时候空调被出租车拉走了 ， 海尔得知后赔偿给她一台空调， 因为海尔认为这是自己的责任， 应该把一切服务都做到位， 由此拉开了星级服务， 在全国建了 几十个电话服务中心， 在后来的多元化过程中， 这个服务平台起了 很重要的作用。

　而当其他企业也感到应该重视服务， 而且也采取了 海尔式的具体服务做法时， 海尔又开始了 新的提升：

　在九十年代中期抓到了 质量的本质， 即永远要满足用户的需求， 永远使用户满意， 提出为用户创造需求， 满足用户潜在的需

　求， 提出“只有淡季的思想， 没有淡季的市场”， 洗衣机的一般销售淡季在夏季， 当时提出这个淡季是不应该存在的， 因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机， 而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此创造了 “小小神童” 产品， 解决了 淡季没有产品卖的问题， 也解决了 用户在淡季没有合适洗衣机的问题， 而且这个产品经过十几代的改进， 现在在日本、 美国都受到欢迎。

　所以我想说的是， 企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念， 并且总要超前几步来满足用户的需求。

　但是不管怎样说， 不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变， 就是海尔的“真诚到永远”， 永远接近用户， 与用户零距离来满足用户的需求。

　除了 质量管理方面， 其他的方面如多元化、 国际化都是遵循这样的规律来做的。

　近年来， 我们所面对的最大的压力就是：

　信息化和全球化， 因为所有的国际化大公司都到中国来了 ， 我们在“为客户找产品而不是为产品找客户” 理念的引导下来应对挑战。

　我们与客户一起开发市场需求， 而不是我拿出产品让客户看着卖， 双方共同开发产品的结果是可以双赢。

　所以到现在为止产生的成果就是中国企业目 前面临的两大顽症一是应收帐款二是库存， 对海尔来讲都已经很好得解决了 。

　应对的措施就是继续推进市场链的流程再造， 因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转， 必须要不断创造用户需求， 与用户零距离地接触， 如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨， 就会为了 创造需求不断提出新的价值观。

　第二个关系。

　如果说第一种关系提出了 企业的准确发展方向和价值观的话， 那么怎么样来做到就是一个大问题。

　怎样把价值观转化为实实在在的东西？ 我们提出“重点突破闭环优化”。

　所谓重点突破， 就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点， 这个点可以使整体的水平提高。

　而这个点提高了还不行， 还需要整体的提高， 这就要靠闭环优化。

　 没有重点突破就不可能有发展， 另外找到重点有了 突破之后如果没有闭环优化， 只能孤军深入或虎头蛇尾， 解决这个问题就要靠闭环优化。

　举个例子， 在海尔发展过程中， 当提出“有缺陷的产品就是废品” 以后， 如何来做呢？ 就是要找到重点， 非常简单就是在最后下线这道工序卡住， 只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧， 全线都停了 ， 有了 这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了 ， 零部件的质量问题， 人员的素质问题， 工艺的问题等等所有问题， 于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。

　到了1988 年， 表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌， 但本质上我们得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。

　在国际化方面也是这样， 我们提出的理念是“出口创牌” 而不是“出口创汇”， 而在操作过程中逐步递进。

　比如把“走出去” 的战略分为三步：

　“走出去”、“走进去” 和“走上去”， “走出去” 仅仅是把产品出口到海外去； 但是“走进去” 则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁， 在当地设计， 为当地用户服务； “走上去” 则是成为当地的名牌。

　打个比喻，“走出去” 是到国外留学， 但“走进去”

　相当于拿到绿卡， 而“走上去” 则是成为当地的名流。

　所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去” 是靠列成一列纵队而不是排成一列横队， 在美国靠小冰箱突破， 然后洗衣机、 空调跟进，最后整体推进； “走进去” 则是突破在美国建厂， 美国建厂成功了 ，则在发达国家建厂就不成问题， 在巴基斯坦建厂成功了 ， 则在发展中国家建厂就不成问题。

　所以总归有一个重点， 靠其突破拉动。“走上去” 是我们最后的目 标， 所谓的世界名牌不是那么抽象的， 就是在每一个国家都要成为名牌， 实际上欧洲一些名牌做得很好， 但仅限于欧洲。

　在未来， 我们也遇到一个很大的问题就是， 要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。

　过去是要求企业开发产品的时间越来越短， 现在竞争的态势变了 ， 不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求， 而是要求企业的组织结构变动越来越快， 过去一个企业的组织结构定下来可能十年二十年都不变， 现在不行， 要不断地变， 不变就会被打倒。

　比如惠普和 IBM 都非常好， 但却被戴尔超越了 ， 为什么？ 因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。对于海尔来讲， 最大的挑战就在于此， 虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力， 但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构， 这很难， 相当于一次地震。

　就像提出流程再造的哈默博士所言， 流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了 ， 一切都乱了套。

　如果企业经常要这么做， 挑战太大了 ， 而不做则会没有竞争力。这将是我们面临的非常大的挑战。

　第三个关系是百米冲刺和跑马拉松的关系。

　如果说第一个关系

　无为和有为的关系是确定了 企业做正确的事， 又去正确地做事即找到了 可以达到目 标的路径， 那么怎样正确及时地把事做到？ 作为企业就像是跑马拉松， 如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小， 但如果是以百米冲刺的速度去跑， 又没有那么大的力量， 这是一个速度和耐力的矛盾。

　我们在处理这个问题的时候，这样来界定， 每年对海尔来讲都是一个马拉松， 每天都是一个百米冲刺。

　比如在第一年创业时的目 标是引进国外的先进设备消化先进技术， 当年达到九千台的产品， 并把这个目 标分解到每一天， 于是有了 “日清” 工作法， 凭着这种精神海尔很快地消化了 国外先进技术。

　到现在为止还在推行“日清” 工作法， 这是海尔的特色， 也是非常关键非常重要的。

　今年以来， 我们提出的马拉松是大客户、 大定单、 高增长， 到年底我们实现了 这一目 标， 但这个过程中， 我们是分解到了 每一天每个人每个店， 都争取做到同行的第一。

　未来对我们最大的挑战在于每天都是百米冲刺， 人都会有疲劳感， 怎么样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？ 我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”， 改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系， 人人都对着市场， 直接为市场服务。

　要做到这一点必须要把目标分解得非常清楚。

　现在国内喊得很凶的 MBO， 其实所有的企业都忽略了 一点， 即德鲁克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的 MBO， 即目标管理， 这是一个长期的任务， 我们计划用十年的时间完成流程再造， 后四年会做得非常艰难， 要量化到每一个人。

　就是说， 在企业里最值钱的不是有形资产而是无形

　的人力资本， 我们希望把每一个人变成人力资本而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。

　 20 年的海尔奉献

　第一奉献了 真诚。

　二十年来。

　我们向全球的用户提供了 数亿台的产品， 创造了 很多用户的需求， 使海尔成为用户喜爱的产品。

　我们上交了 136 亿税金， 今年预计上交 20 亿税金， 平均每天上交 550万元税金。

　第二奉献了 爱心。

　海尔计划建立 100 所希望小学， 现在已赞助建立了 47 所希望小学。另外海尔自身所解决的就业员工五万一千人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人， 加起来相当于为社会解决了近二十三万人的就业。

　另外， 二十年来， 海尔奉献了 海尔的管理模式。

　到目 前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学， 瑞士洛桑国际管理学院， 法国的欧洲管理学院、 日本神户大学等七所商学院共做了 十六个案例，涉及企业兼并、 财务管理、 企业文化方方面面， 特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。

　这些都是海尔已经做过的， 将来海尔的奉献是用我们的手和我们的心奉献给我们民族一个中国人自己的世界级的名牌。

　20 年的海尔感悟

　 第一个感悟是没有改革开放就没有海尔。

　这是非常肯定的， 如果海尔不是赶上了 改革开放这个大潮， 这个有利的时机， 就不可能

　有海尔的存在。

　第二个感悟是如果没有各级领导的支持， 没有社会各界的帮助和支持， 可能会有海尔， 但肯定没有今天的海尔。

　因为没有这些支持， 海尔可能会失去很多时机。

　第三个感悟是如果没有员工和员工亲属的奉献、 没有用户和股东的支持就没有可持续发展的海尔。

　因为可持续发展需要两个字：创新， 而创新要靠员工用心来实现， 还要靠用户对海尔的认可。

　还有一个感悟是如果没有来自方方面面的对海尔的置疑甚至个别的恶意中伤， 就没有今天思考更加冷静、 思维更加缜密、 心理承受能力更强可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔， 我认为这是好事，这些置疑不管对错， 对海尔都是一种提醒， 我们会更好地思索这些问题。“生于忧患， 死于安乐”， 一片赞扬声中企业不可能很好地生存。

　但所有的感悟中最大的感悟是一句话：

　发展是硬道理。

　如果我们没有这些发展， 就没有资本去参与国际竞争， 如果没有这些发展就不可能对支持者做回报， 如果没有这些发展就不可能对置疑者做出很好的回应， 对置疑最好的回应就是发展。