汽车4S店销售经理2012年工作总结和2013年工作计划

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　销售经理工作总结和工作计划

　 -------没有平凡的工作， 只有平庸的员工 一 2012 年工作总结 2012 年成为尘封的一页已被翻过去了， 在这将近一年的工作时间中我通过努力工作， 有了一些收获和心得。

　一年过去了， 真的有必要对自己的工作做个总结， 目的在于吸取教训， 提升自己。

　以至于把工作做的更好。

　自己也有信心、 有决心把 2013 年的工作做的更好。

　下面我对 2013 年一年的工作进行简要总结：

　A 任务完成度 从基层到领导， 思路的开拓， 处理问题的方法， 人际关系的处理， 上级传达的执行力等等一系列我从未涉及的领域， 面临的较大的考验和自我锻炼。

　或许我骨子里就有股不服输的精神， 追求完美， 无论做什么事情我必须要用心去做， 别人能做到， 我要做到。

　别人做到的， 我要做到更好。

　在摸爬滚打中， 在上级领导的指引下， 我一点点成长，一点点进步。

　通过不断的自我充电， 吸取同行业之间的信息和积累市场经验， 我对销售经理的职责有了新的认识， 众所周知， 销售部对于任何一个企业来说， 都是核心部门， 因此作为一名销售经理， 责任重于泰山， 作为销售经理， 首先要明确职责， 思路要清晰， 以下是我工作中总结对销售经理这个职务的理解 职责阐述：

　1．

　依据公司管理制度， 指定销售部管理细则， 全面计划和安排本部门工作

　2．

　管辖本部门内与其他部门之间的合作关系 3．

　主持指定销售策略及政策， 协助销售顾问执行人员顺利拓展客户并进行客户管理 4．

　主持指定完善的销售管理制度， 严格奖惩措施 5．

　负责内部人员调配和内部工作人员业绩和综合表现的评定 6．

　销售部人员建设和团队建设 7．

　KPI 的有效管理， 以及促销计划执行和管理 8．

　制定本部门员工培训计划、 培养销售管理人员， 为公司储备人才 9．

　对部分工作过程， 效率及业绩进行支持， 服务， 监控， 评估、激励， 并不断改进和提升 10．

　本部门人员关怀， 充分调动积极性。

　本部门的满意度及公司的满意度和厂家的满意度三方的有效统一 11．

　市场动态的及时了 解， 分析并制定应对方案， 提升销量， 有效完成既定任务和目标。

　这段时期， 公司也经历了高层领导人员小波动后， 在黄总的正确指导下， 有针对性的对市场开展了促销活动， 人员建设等一系列工作， 取得了可喜的成绩。

　我对销售部阶段工作所取得的成绩， 所存在的问题也做了一个简单的总结， 今年实际完成销售量为

　台， SSI 第二季度和第三季度取得

　 的返点， 成绩不是很理想， 但是与第一季度相比是有进步的。

　其中保险取得

　 ， 精品取得

　， 基本完成年初既定目标。

　销售数据表明， 成绩是客观的， 问题是肯定存在的， 总体

　上， 销售部是朝预定目标稳步前进的。

　B 经过大半年的磨合， 销售部已经融合成一支精干， 团结， 上进的队伍。

　团队有分工， 有合作。

　销售人员掌握一定的销售技巧， 并增强了为客户服务的思想， 相关部门的协作也能相互理解和支持。

　目前总体来看， 销售部目前还存在很多问题， 也是要迫切需要改进的 1 组织纪律意识个人同事还是浅薄， 上班迟到， 个人不算紧急的事情导致早退的现象还是存在， 针对这种现象， 个人认为公司除了有适当的考勤制度， 有部门领导管理， 公司的高层领导也要出面制止。

　2 虽然销售部已实行了管理制度和办法， 每月工作也有布置和要求，但是销售顾问没有形成按时回报的习惯， 仅仅是口头汇报， 间接转述，销售部不能全面， 及时的统计， 规划和协调， 从而导致部分制度的执行和结果打折扣。

　3 销售流程执行不彻底监督不到位， 销售组长的管理职能没能最大化的发挥， 服务意识没能更好的提升， 导致部分销售顾问形成固化模式。销售部目前组员， 组长， 内勤， 主管的互动沟通不及时， 任何知情不报， 片面汇报的行为还是存在的而且也不利于整体发展， 更不能保证及时， 全面了解状况， 以便随时调整策略。

　4． 内部还是存在个别人滋生并蔓相互诋毁， 推诿责任， 煽风点火的不良风气， 所以从领导者就要提倡豁达的心态， 宽容理解的风格， 积极坦荡的胸怀面对客户和同事， 我们就能更好的前进， 两军相遇， 者胜， 智者相遇， 人格胜。

　4， 销售顾问并不重视客户资源， 客户资源是我们生存和发展的根本，

　工资也是客户发给我们的， 所以销售部要加强对于目标群体我们要有计划， 有步骤的实施， 盲目地， 无计划地， 重复地回访都可能导致客户资源恶性反戈甚至产生负面影响。

　5 售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯， 销售工作处于放任自流的状态， 从而引发销售工作没有一个统一的管理， 工作时间没有合理分配， 工作局面混乱等各种不良后果。

　而新顾客开拓部够， 老顾客不去再次挖掘， 业绩增长小， 增值业务主动推销性不足， 利润增长点小， 个别销售人员工作责任心和工作计划性不强， 业务能力还有待提高。

　6 增值业务开展的不好， 现在新车销售利润几乎是负数， 店内的增长利润点一方面是精品和保险的拉动， 另一方面是 SSI 和厂家政策的推动。

　销售人员主动去推销精品和保险的主动性不足， 个人销售顾问自己的腰包鼓起来但未想到公司的利益增添到最大化， 这也是部分四 S店存在的普遍现象， 如何调动大家的主动性， 如何提高大家的综合素质， 如何让大家能与公司同呼吸， 共命运。

　这些都是我在 2013 年工作中主抓的脉络。

　要扭转思想是一件很难的事情， 要改变一个常态的现状也需要循序渐进的过程。

　水到渠成好过一气呵成。

　那么， 针对销售部下一步工作开展提几点看法。

　1 培养并建立一支熟悉流程而且相对稳定的销售团队 目前， 销售部共计 13 人， 相对来说比较稳定， 个别人员存在不稳定因素， 所以后备人才储备要在春节结束后落实， 并进行培训。

　2 团队凝聚力的增强， 团队作战能力的提高

　新员工的逐步增加， 随着公司稳步发展， 由陌生变为熟悉， 紧密协作，传帮带， 伴随公司的发展共同发展成长 3 敢于摸索， 大胆尝试， 不断改进新的营销模式， 并规范化 世界上没有相同的两片树叶， 那么每个人思想都不一样， 带动大家拓宽思路， 敢于提建议， 勇于提建议， 众人拾柴火焰高！

　4 有法可依， 有法必依， 执法必严， 违法必究 执行力， 是销售部各项政策和规章制度能顺利执行的保障， 也是公司朝既定目标实现的基础， 销售部已经出台了销售部管理手册， 是检验销售人员平时工作的天平， 是衡量销售人员平时工作的标准， 在这个基础上， 首先， 两组组长要制定《销售人员考核办法》 对组内成员做出明确的规范， 对每一项具体的工作内容也做出具体的要求。

　其次，销售部将出台，《销售部业务管理办法》， 该办法在对销售部在完成本部门工作同时更规范与其他部门协作的规范性。

　销售部还将出台《销售部奖惩条例》， 争取在以后的工作中， 做到“事事有标准， 事事有保障” 最终形成“总结问题， 提高自己” 的内部沟通机制， 及时找出工作中存在的问题， 并及时调整思路， 尊重销售人员的意见， 提高工作效率。

　制度是标准， 执行力是保障！

　二关于公司管理的几点想法 1 “管理出效益”这个准则大家都知道， 但是管理好却不是件容易的事，我感觉公司有的时候偏重感情化管理， 制度化管理不够。

　有的时候，征询民意， 人性化关怀是对的， 但是如果高层领导做什么决定和事情都一味的征询民意， 容易导致基层人员不重视中层管理者， 甚至个别

　人会形成“水能载舟， 也能覆舟” 的想法。

　单存从销售部来看， 存在过这样的现象， 也出现个别人不接受公司补充管理规定集体不签字，也曾听见过， 老总还得征询我们的意见， 我们不接受也执行不了的声音， 这样长期下去， 对中层和高层管理工作都很难开展。

　希望高层领导给予重视。

　2“过程决定结果， 细节决定成败：

　公司的目标或者一个计划之所以出现偏差， 往往是在执行的过程中某些细节执行的不到位所造成， 老总有很多好的想法， 方案， 有很宏伟的计划， 为什么到最后没有带来明显的效果， 这就是中层和基层的执行力， 执行力从哪里来?过程控制就是一个关键！

　个人对公司对执行力管理提高和控制有以下几点建议：

　a 相关人员和部分定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作， 报告进展状况， 如果因为忙无暇已书面汇报， 领导也可以抽出时间主动了解进展状况， 已口头形式汇报， 领导给予工作上指导和支持 b 定期例会我们公司也在执行， 但是相互沟通不足， 个人认为总经理对工作计划和目标部署后， 征询以下对自己工作的看法， 开会的时候总经理说的多， 下面部门反馈意见的声音少， 这样老板不了解员工的想法和需要。

　c 计划或方案执行一段时期后， 公司定期检查执行情况， 是否偏离计划， 是否调整， 并布置下一段时间的工作任务

　d 建立一支和谐的团队， 调动员工的积极性， 主动性都需要有一个公平的激制机制， 否则就会造成员工之间产生矛盾， 工作之间不配合，

　上班没有积极性， 就我的个人看法， 销售部全年的工资还是偏低， 比较同等品牌的销售人员的待遇， 如果公司希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员， 那么我建议工资还是要有相应调整， 毕竟失去一位优秀的员工损失还是大的。

　而且另一方面也由于自己接任销售主管和经理一职不长， 欠缺经验， 管理做的不是很出色， 工资也是广本品牌中销售经理工资最低的。

　但我始终相信一句话， 只要自己做到了，相应的工资也自然会回报于自己。

　也希望领导能考虑到中层领导的激励机制的建设。

　e 由于公司是合资企业， 自身结构有特殊性， 公司管理结构和用人问题我认为人事管理上容易出现越级管理， 多头管理和过度管理等现象。

　越级管理容易造成部门经理威信丧失， 最后容易导致部门内领导与员工不融洽， 多头领导则容易让员工工作无法是从， 过度管理可能员工失去创造性， 不自信等。

　不过现在公司管理结构还是趋于阶梯式管理结构， 也希望能建设和保持下去。

　以上只是个人之见， 不一定对， 但是我是真心实意想着公司未来的发展， 一心一意想把销售部搞好， 请老总斟酌。

　三． 2013 年销售部工作计划 在 2013 年的工作规划中下面几项工作作为主要的工作来做 A 销售目标：

　初步根据公司中层会议上老总下达的销售目标

　台， 我个人拟定的目标是

　 台。（是根据建店年限厂家一般签订的任务量）

　可能明年广本理念和本田共存销售， 会扩大市场份额的提升， 那么就大胆的设定目

　标为

　台， 精品目标

　万， 保险目标也提升为

　万。

　当然这一具体目标的制定也希望结合厂家年会商务政策领导能结合实际， 综合各方面条件和意见制定。

　在销售人员中我会明确目标并大张旗鼓的提出。

　因为明确的销售目标即是公司的阶段性奋斗方向， 而且给销售人员增加压力产生动力。

　B 销售策略 思路决定出路， 思想决定行动， 正确的销售策略指导才能产生正确的销售手段， 完成既定目标， 销售策略不是一成不变的， 在执行一段时间后， 检查是否达到了预期目的， 方向是否正确， 可以做阶段性的调整。

　1 结合销售目标， 销售目标， 精品目标， 保险目标， 规划营销思路，筹划多种营销方案， 与销售人员及时沟通， 根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月， 每周， 每日。

　以每月， 每周， 每日的销售目标分解到各个销售人员身上， 完成各个时间段的销售任务，并在完成销售任务的基础上提高销售业绩 2 销售部电话客户资源不被重视， 准备开展销售电话专人接待， 专人回访， 专人营销， 电话营销， 此人不参与店内销售， 负责把来电话的顾客邀约到店， 然后提成初步建构是与店内接待销售顾客 5：

　5 分成。此人兼职， 绩效考核和三表一卡意向顾客级别追踪和录入。

　3 销售部职责明确化， 组织机构图的建立如下：

　销售助理-----销售顾问（其中有保险做的好的， 可以肩带保险专员， 主推保险,对贷款做的好的， 可以肩带贷款专员）

　----- ----销售车管-------销售落户员， 二

　手车专员， ----------销售内勤-----销售经理助理（信息员）

　-------------销售组长（展厅主管）

　-----销售经理（主管）

　其中销售经理是否可以根据内部人员个人适合实际情况进行岗位调动的权利呢？ 是否有人事任免的权利呢？

　C 销售部建设和管理 1，

　建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队 一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员， 建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢， 在明年的工作中建立一个和谐， 具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓 2． 完善销售制度， 建立一套明确的业务管理办法。

　完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性， 对工作有高度的责任心， 提高销售人员的主人翁意识 3． 绩效考核， 销售部是一支团队， 每一笔销售都是大家共同完成的，因为不能单凭业绩来考核为尺度， 应该从以下几方面：

　（1）

　出勤率，

　（2）

　业务熟练程度和完成度， 业务熟练程度能反映销售人员知识水平， 以此为考核能促进员工学习， 创新， 把销售部打造成一支学习型的团队 （3）

　工作态度，“态度决定一切” 如果一个人能力越强， 太对不正确，那么能力越强危险就越大。

　有再大的能耐也不会对公司产生效益， 相反会成为害群之马。

　（4）

　培训是员工长期成长的推助剂， 也是公司财务增值的一种方式。

　对培训的吸收和掌握并在工作中加以运用也是衡量销售人员指标之一。

　（5）

　KPI 指标的完成度。

　例如留档率， 试乘试驾率， 成交率等 4． 培养销售人员发现问题， 总结问题， 不断自我提高的习惯 培养销售人员发现问题， 总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题， 总结问题并能提出自己的看法和建议， 业务能力提高到一个新的档次 5 在周边地区建立销售。

　扩大厅外销售 从今天来看， 绥化在安达设二级网点， 齐市在海拉尔， 内蒙等地设二级网点， 也堵截了我们一部分周边地区客户。

　所以我建...